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大联大、佳世达…企业借并购成长,是站稳世界舞台的快捷方式!台湾整并成功案例的5共通点

经营企业有两个使命:一是要成长,二是要获利。企业长期不成长,会对组织士气形成冲击,包括压抑薪资福利的调升与阻滞优秀员工的升迁机会。至于获利,曾有经营者说:企业不获利是不道德的;企业若是一直无法获利,同样会令组织气氛低迷,还可能迫使利害关系人,尤其是股东、供货商、客户的逐渐疏离,成为恶性循环。

企业致力于产销活动而壮大的有机成长,一般认为较稳健、可靠且长久。这样的说法没错,然而自身有机成长的速度较慢,且成败未卜,最大的机会成本可能是时间的压力。当经营环境快速变动,来自异业或跨领域的挑战,或是系统性风险突然降临,都会让经营者疲于奔命。因此企业藉由并购成长,加速提高竞争力与存活率,也成为成长策略的重要选项。

尽管《经济学人》报导,并购的成功比率大约只有3成,但是根据我的好朋友,人称「台湾并购天王」卢明光董事长的观点,并购虽然没有成功的SOP,但却有一些心法可供参考,包括研发加管理都要做得好,才能做并购;不要怕对方大而不敢谈并购;慎谋远虑,不能随机起意;藉由并购弥补自身的不足。最重要的,成熟产业单靠R&D(研究开发)不易突围,但可藉由M&A(并购)改变在产业内的排名。

因此,若以纯财务数字来看待并购案,或许较偏向短期财务投资性质;着重在企业成长与产业竞争的领域,才是我们关注的重点。

并购的成功关键在于双方理念能否契合。东方企业对并购的负面观感,除了传统企业经营文化的刻板印象外,也常因部分所谓的「恶意并购」引来各方黑函耳语满天飞有关。

跨国跨产业并购的难度很高;当年台湾品牌大厂越洋并购西门子,却因德国政府及社会高度重视劳工权益,力挺工会要求,而种下并购败因。

不过也有不少并购成功的经典案例,如卢明光董事长带领的环球晶圆,相继并购美国公司、日本公司,以及正在进行中的欧洲公司,都为双方企业的利害关系人创造极高效益。环球晶圆并购案的成功前提,是专注本业的水平整合;更深一层来看,则是取得被并公司内部对组织经营理念的认同。有了共同的目标及员工的组织认同,并购后融合双方文化就更容易成功。

此外,企业在进行多角化策略时,选择相关多角化、水平扩充或垂直整合的目标,成功机率也大于非相关多角化目标。若是缺乏长期共同目标,只为短线利益而结合,一旦利益实现了,也差不多到了分手的阶段了。

6、7年前,中国紫光集团气势兴旺,放话要买遍台湾半导体产业,也曾与多家业者洽谈;所幸因各种因素而未能成局,如今该集团已宣告破产重组。并购不是单纯的买卖交易,出得起大钱未必买得到理想的合适目标;就算买到了也未必能消化对方的资源,成为自家公司的优势,创造综效。

台湾以中小企业为主的产业结构,应对全球化的发展趋势相对吃力;台湾业者规模虽然不大,但多能在供应链中占有一席之地,那些无法打进供应链的业者,就必须小心翼翼地因应大环境的急剧变化。落单的中小业者要努力发挥本身的强项——经营绩效、管理制度、社会形象等,成为优质大型企业启动并购雷达时的亮点。甚至,在某个专精的利基领域里做到最强,再反向大型企业洽谈收购同构型高的业务部门,藉以壮大自己。

中小型企业要整合才能更快速稳健地站上世界舞台;电子通路业的大联大便展现了整合的绩效;致力打造大舰队的佳世达,整并成绩也十分傲人。

台湾整并结合的成功案例大致有几个特点,包括领导人具有开阔的胸襟、双方理念相近、具有核心能力且管理制度化、追求长期利益而非短线利得等,当一切「因缘具足」时,便可提高并购或其他形式结盟的双赢机会。

与经营企业相同,非营利组织,如NPO、NGO,或是具公权力的行政单位,存在的使命也离不开寻求成长与长期绩效。对非营利组织而言,「成长」不是追求组织成员、基金规模或旗下资产等有形的量化成长,而是对成立宗旨的社会影响力能与日俱增。追求的「绩效」,则是依成立时所设定的benchmark为努力目标。

非营利组织若本身资源不足,难以发挥预期功能,也可以考虑与其他理念相似的组织整合,依据共同的目标一起努力,团结力量大,才能创造更好的成效。

组织整并模式形形色色,失败原因罄竹难书,但成功关键离不开理念相近。如果双方理念相距太远,强摘的果子不甜,即使硬吃下对方也收不到综效,反而危及本身基业。紫光教训犹未落幕,值得各界深思。

出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

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