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郭智輝 博士

郭智輝 博士

崇越集團董事長 專欄

讓專家眼中的妄想成事實!從基隆河洪澇治理學管理:「曹沖秤象」能解決大問題

近日在台灣管理學會的聚會場合中,與台管會創會理事長、立法院游錫堃院長,和現任理事長、經濟部黃營杉前部長談話,席間聊起近日中南部旱象問題,話題旋即轉到當年游院長出任行政院長期間,推動完成的員山子分洪道工程,讓日後基隆河下游、汐止一帶解除頻繁的洪澇之苦。

早在1989年台灣省政府水利處時代,就完成基隆河治理基本計畫,但因牽連甚廣而難以施行;到了1998年,水利處整合相關計畫,擬採二階段辦理。然而反對的聲浪一直沒停過;一位資深水利官員質疑該工程的經濟效益,認為若汐止要達到大台北地區同樣的防洪水準,初估要砸3,000億元,而且還無法保證不淹水。甚至連前水利處長都表示:「分洪如果可行,20年前就做了」。

 

在這樣的背景下,游院長於2002年2月受命組閣,同年6月員山子分洪道工程便開工,2005年7月峻工,期間還有三次提前啟動應急分洪,有效減緩水患帶來的災害。

 

問及游院長,當年是如何執行如此龐大的工程,並在極短的時間完成?游院長認為,「變形蟲組織」對專案有很大的幫助,再加上各相關單位的通力合作,讓先前水利專家以為不可能的妄想成為事實。

 

游院長坦承,公務單位的科層制度,是重大公共工程進度一延再延的主因。他在員山子分洪道計畫中,導入「變形蟲理論」;為了加速工程進度,水利署將轄區河段區分為11個防洪區段堤防工程,動員8個河川局人力分批執行,短短三年時間及60億元的經費,便完成亞洲最大分洪道工程。至此,基隆河下游北北基800萬民眾終能擺脫水患噩夢。

 

所謂的「變形蟲組織」(Amoeba Organization)也稱「阿米巴組織」,將組織細分為大小不一的單位,由各個單位的主管負責經營成敗;一旦每個單位追求自身利益的最大化,那麼整個組織也將獲得更高的利益。

 

變形蟲理論是由加拿大組織管理學者敏茲柏格(Henry Mintzberg)所提出,卻由日本「經營之聖」稻盛和夫落實並發揚光大。稻盛和夫創辦京都陶瓷、KDDI,以及後來主導日航重整,相繼導入變形蟲組織制度,都獲得優異的成效。影響所及,日本有600多家企業引進阿米巴式經營,希望能為僵化的日本官僚組織文化帶來活力。

 

各界愈來愈認同企業是個有機體,正如有機生命一樣,從出生、成長、茁壯到衰老,都是必經的路程。優秀的領導人要能全盤檢視組織資源,並適時進行資源分配、組織重整,再創組織新的生命周期。

 

過去大環境變動緩慢,學校教的是有標準答案的知識,公司要的是以前期為基礎的年度營運目標。但是當外在環境無從預測的劇變成為常態,比方去年發生的COVID-19,過去堅守的思考架構將面臨崩解。應對新的環境,我們要培養辨識真正的問題與找出解決問題的能力。猶如球賽中的打者,面對投手的直球、曲球或變化球等不同球路,過去訓練的打擊技巧必須內化成為瞬間反應,才有機會揮棒上壘。

 

老問題通常都有舊答案,但我們若能提出新解方,便能在企業競賽中勝出。至於新問題,若能比同業早一步找出解答,就能成為市場的先行者。如果碰到棘手的問題,那麼我常舉的例子「曹沖象」,可說是解決大問題的典範。

 

「曹沖秤象」應用在企業管理上,把大問題拆解成不同性質的小問題,以既有的能力或經驗便相對容易處理;當小問題一一處理完畢,剩下的部分看起來也就沒那麼麻煩了。

 

要解決問題,除了方法要對,程序也很重要。網路上流傳一段影音:一位教授拿著空玻璃瓶,先放滿了大石頭,問學生是否還有空間;當學生回答沒有後,他再倒進小石頭,然後再問學生是否還有空間;學生回說沒有,他再放進砂子,最後再倒水進去。如果反其道而行,絕對不可能把這些東西都塞進小小的瓶子裡。

 

解決問題的步驟,首先是確認問題,其次是擬訂處理程序,再來是找對工具,如果問題超出現有的處理能力,先試著分割為小問題,再一一解決,那麼原來的問題或許就不再成為營運管理上的困擾了。

 

研究所必修的〈研究方法〉,其實就是在教解決問題的邏輯方法。面對問題,以科學的方法和步驟,找出具有信度和效度、可驗證、可複製的解方,進而成為對實務有貢獻的理論根據。可惜的是,多數學生,甚至老師,對〈研究方法〉都抱著應付過水的心態;或許這也是不少中高階主管仍常發生「問錯問題、用錯方法、給錯答案」的原因吧!

《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332