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餐廳撤櫃居然連設備都不要了…崇越董座看後疫情時代:回不去了!唯一的不變就是變

組織文化是個黑洞般的研究領域,永遠有層出不窮的議題出現,也找不到一個放諸四海通用的標準解答。也因此才有前仆後繼的管理學者投身組織管理研究,試圖找出不同情境中的可能解方。 COVID-19徹底改變了世界,大自國際關係、經貿互動、地緣政治,小至商業模式、組織管理、個人生活;由於疫情仍起伏不定,整個環境最後會型塑成什麼樣貌,現在還說不準;但可以確定的是,2020年以前的運作模式,肯定是回不去了。 去年在對疫情未知的恐懼下,多數國家的政府及人民都授權防疫單位極大的權力;台灣在防疫指揮中心的妥善決策,和民眾的全力配合下,成為全球的防疫優等生。儘管絕對的權力未必等於絕對的腐敗,但是缺乏監督節制的權力,確實會讓掌權者疏於檢討;尤其在接連擊出防疫好球後,少了稽核及糾正的機制,便容易排斥異議、乾綱獨斷,陷入權威的傲慢情境中。 中國歷史有「亂世用重典」的傳統;即便當前局勢稱不上亂世,但對部分人來說,社會運作模式或價值觀迥異於以往,又無法適應快速變化的環境,在他們心目中,這就是亂世。於是一心期待強人出現,能夠「撥亂返正」,好帶領他們回到過去那個熟悉、安逸的時代。 莊子說過:「聖人不死,大盜不止。」歷來對此有很多詮釋,在此試著從兩個角度討論。 一是遇到問題,只會等待旁人出手化解,自己卻毫無作為,反而讓事態惡化。換句話說,空等「聖人」的心態,其實是滋養大盜的土壤。 另一個則是「聖人」根本不存在;硬將凡人「聖人化」,連缺點劣跡都極盡美化,養成「準聖人」過度自信的心態,更容易顯露性格上的缺陷。說穿了,缺乏自我反省的「聖人」,實與「大盜」無異。 一般人有卸責諉過的習性,缺乏承擔責任的素養。遇到問題,不試著主動解決,只期待有人伸手處理,其實這些人也都是組織問題的一部分。 組織亦然,與其坐等聖人明君帶領組織走出困局,不如落實制度管理及監督機制,逐步改善,扭轉情勢。尤其在「催生」聖人的激情下,往往會無視於既有的規範。 一個具有良好的制度、齊心的成員、順暢的運作之有機組織,更勝天縱英明的聖人,也更有機會邁向永續之路。 台灣防疫中心與行政部門的整體表現有目共睹,但是沒有最好,只有更好,以過去一年多的防疫、抗疫經驗,迎戰今年以來的劇變環境,恐怕力有未逮。 台灣漂亮的經濟數據,可能遮蓋了真實的民生困境。上回專欄提到,一些微小型商家可能撐不到振興券發放;果然近日媒體報導,一家南洋料理餐廳突然撤櫃,連「設備都不要了」;想像那個畫面,彷若阿富汗機場逃難的場景,令人心痛。體質脆弱的小商家撐不住,大型餐飲集團旗下品牌也接連收攤,顯然這已非個別業者經營能耐的檢驗,而是內需服務業的生死關頭。 下一階段的防疫思維或許要納入病毒變異、疫苗接種、防疫疲乏等因素;而振興措施則應確實掌握最弱勢的民眾、企業或產業的真正需求,才能把資源投注在刀口上。 公務部門的相關工作人員,對弱勢族群要有更多的關懷、更多的同理心,急所當急,以最有效率的管道和方式,把救命資源傳遞到他們的手上,減緩疫情對整個社會造成的傷害。 「唯一的不變就是變」,我們所處的社會時刻在變動,就算是疫情來臨前也不全是歲月靜好。忘掉昨天的光環,深入掌握現在的環境脈動,培養適應變局的存活能力。個人如此、企業如此,防疫體系也是如此。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

150幾隻品種貓走私安樂死,船長竟6萬就交保?3個案例看:司法機關裡需要改革的「多元心證」現象

剛過去的這個周末,150多隻名貴貓咪因非法入境而遭安樂死,涉嫌走私的船長經檢方傳訊後,依《傳染病防治法》以「6萬元」交保。 前行政院秘書長被控收賄6,300萬元等案,高院審理時雖採「實質影響力說」,認定構成違背職務收賄等罪而重判13年6月,併科罰金1,580萬元。但經最高法院駁回,高院更審後,於今年6月宣判,索賄未遂無罪確定,公務員恐嚇得利罪判4年10月、沒收犯罪所得約「3,000萬元」,仍可上訴。 一位企業家好朋友,為鞏固經營權而長期買進自家公司股票;卻因集團另家生技公司在公告重大消息前,仍有買進行為,而被依內線交易罪嫌移送地檢署偵辦,涉嫌不法獲利約「83萬元」。該案於2016年3月「爆發」,經過5年多的聆訊審理,於今年6月經北檢調查認為犯罪嫌疑不足,以不起訴處分。 上述3案看似沒什麼關聯,但會特別註明相關金額,就是要凸顯司法機關對「犯罪意圖」認定標準的「多元心證」。 貓咪走私行為絕對是有意為之,萬一闖關成功,致使台灣狂犬病等寵物防疫破功,藉時恐怕會有成千上萬的貓狗寵物被迫「銷燬」,經濟損失難以估量。以其刻意為之的行為可能造成的危害如此巨大,交保金額卻僅須6萬元。 權力愈大,責任愈大,為害亦愈大。行政院秘書長權柄之大,若有意為惡,誰敢不從?檢方雖以「藉勢藉端」起訴,司法單位卻不承認有所謂「實質影響力說」。以其造成的政風敗壞、綱紀蕩然,相對於付出的代價似乎不算昂貴。 集團企業買賣自家股票有諸多規範,但司法機關若不細究緣由,僅憑時間軸的關聯和80餘萬元的可能不法獲利,便見獵心喜,大動作調查偵辦,纏訟經年,對當事人及其企業所造成的精神傷害及聲譽耗損難以估算。輕率動用偌大司法資源偵查證據力薄弱的案件,日後再獲不起訴處分,是否能達到守護社會公平正義的目的?在現今錯綜複雜的社會、經濟、商業環境中,主管機關內部是否有重複確認「無罪推定」與「微罪不舉」等原則的機制? 任何組織都離不開「管理」,企業內有「產、銷、人、發、財、資」等功能別的管理;即便是公務部門、非營利組織,也都有各自的管理專業。簡言之,有人就會有組織,有組織就需要管理。資源有限,管理的要義就是將資源作最有效的分配;而對人的管理,則是透過規章制度,讓組織的運作發揮最大的效率。隨著規模的成長,組織的層級愈來愈多,必然要依位階高低而賦權、分權、授權;同時,部分主管也要依所掌握的權力大小,承擔起相對應的責任。 在這樣的架構下,組織對內要貫徹分層授權、分層負責的精神;對外則由負責人概括承受組織的權利義務。即使如此,一旦發生事故,還是要以比例原則作為究責論處的依據。 以前述3案例的犯意而論,可粗分為無心之失與有意之惡;而其行為對社會所造成的影響程度或損害大小,也是顯而易見。 去年初發生KTV大火的不幸事故,經過一年半的偵查、審理後,負責人最近再遭地院以罪嫌重大、有逃亡之虞,而再境管8個月。我們不討論司法審理期間的案子,法院一定有其考量;只是不免令人聯想到,許多引起社會關注的重大刑事案件嫌犯,司法機關動輒以低價交保,或以「仍有教化可能」而輕判,不知又是基於何種考量因素? 企業友人每每論及此現象,一股社會「仇富」心態吹向行政、司法體系的寒意便油然而生。企業家或有錢人若涉及官司,在社會壓力下,主管單位往往會課以更嚴苛的行政處分或刑責。過去是「王子犯法,與庶民同罪」,現在則是「老闆/富人涉法,先罪加一等」;甚至走漏偵查進度、放縱輿論未審先判,等到真相水落石出,就算當事人洗刷清白,名聲和人生也已千瘡百孔、難以回復了。 1、2千年前,未開化的部落出了大事,一定要推人出來扛責任,以平眾怒。由於法治觀念薄弱,造成不少冤案;又擔心當事人家屬日後報復,便採行連坐法、誅九族,以絕後患。聽起來很落後,其實我們現在的心態並沒有文明多少。法治社會講究依證據辦案,但是不時看到治安單位為求績效,有2分事證便推論8分,甚至為搶聲量,視「偵查不公開」為無物。而網路輿論更多是憑感覺公審、藉標題殺人;若進一步追問評論依據何在,不是「聽誰說的」,就是「我以為」。 任何人犯錯就應接受與犯行相符的罰責,但其家屬是否與案件有關聯,一定要有確切的證據才能判斷,絕對不能拿彼此的關係大作文章,就草率認定涉案。尤其知名人士違法,在沒有證據下,罪不及妻孥,不應直觀式地將其家屬視為同夥。如果集團企業父子都能為了搶奪主導權而反目成仇,同理,叔伯甥姪等親戚的違法行為,又與這些知名人士何干?看證據說話很難嗎? 凡事脫離不了比例原則,無限上綱地強調狹隘的「社會正義」,其實只是對特定族群的現代版獵巫,圖的是一時情緒的渲洩,卻難以伸張公理。司法不必在乎一時的民意風向,但也不能漠視民情脈動、違逆普世價值,更不能獨立存在於有血有肉的真實社會中。期待我們能建立一個依證據說話的社會,每個人都要為自己的言行負責;沒證據、沒把握的事,就閉嘴!政治人物如此,企業老闆如此,檢調司法人員如此,輿論網紅鄉民也是如此。

紓困擬補助8千元,比大學生一個月生活費還少…崇越董座直言:抗疫2.0政策要有新思維

疫情稍見降溫,但對內需服務產業的衝擊效應正快速擴散。內需服務業多數是中小微型商家,體質不如中大型企業堅實,災情更為慘重。 根據統計,2019年台灣中小企業家數近150萬家,占全體企業近98%;中小企業就業人數905萬餘人,占全國就業人數逾78%。經濟部的商業登記更能呈現中小微型商家的狀況。今年7月商業登記總家數為91萬餘家,資本額在100萬以下的有87萬多家,比重約95%;而資本額在500萬元以下的有90萬餘家,比重更高達99.4%。微小型商家是台灣商業的主幹,以這樣的資本規模要撐過疫情,面臨非常大的考驗。 去年以來,不少擁有悠久歷史的知名餐廳陸續收攤,令消費者不勝唏噓。對經營者而言,不只是多年辛苦打拚的心血畫上句點,跟隨多年的員工也得另謀生路。尤其老餐廳的員工多為中高齡族群,在當前的市況下,要再找到能夠勝任的工作,難度相當高。每位員工肩上都扛著一個家庭的生計,面對從業人員的困境,政府甚至整個社會,都不該只是嘆息又少了一個聚餐的地點而已。 本土疫情趨緩,是全民各行各業共同努力的成果。近日本土確診數已降至個位數,甚至是零,比較大的風險來自境外,因此指揮中心是否要考慮調整當前的防疫作為,將防疫主力轉至阻絕境外移入,並適時放寬境內商業活動,讓內需產業有喘息續命的機會。 企業負責人要對事業經營良寙負責,但遇上COVID-19這種非人力可控的重大事件,政府有必要出手協助渡過難關。美國自去年疫情爆發以來,已經發放3輪紓困金,合計約達3,200美元(約合新台幣89,000元);最近又有要求發放第4輪紓困金的呼聲。 台灣也正積極推動紓困4.0,針對受邊境管制衝擊嚴重的內需消費產業從業人員,發放約3萬元的紓困金。由於3個月的三級警戒下來,至今多數業種仍未回復正常營業,連八大行業都撐不下去,要求放寬營業規定,但指揮中心回應要等到八大行業的疫苗施打涵蓋率達6成,才可能開放。可是疫苗施打涵蓋率不足,責任不在業者或從業人員,把問題推給權力弱勢者,這種心態過於制式官僚,也缺乏人性溫暖。 至於紓困,經濟部擬補助八大從業人員每人每月8,000元至1萬元,期間達3個月。坦白說,這個數字甚至比部分大學生每個月的生活費還少,更別提有的人還要養家、付房貸、房租,補助只能稍解燃眉之急,根本問題仍然存在。 政府用心防疫,民眾配合無間;但是仍有公務員抱著法條辦事,不但未能苦民所苦,甚至表現出整個大環境的變化彷彿都與我無關似的。 最近我們在進行績效考評,計畫資遣不適任的員工。此時接到勞工主管機關來函表示,因為公司有聘用外籍移工,因此必須先詢問將被資遣的員工,有無意願轉任移工的職缺。 當年會引進移工,就是因為本地勞工不願意從事所謂3D(Dangerous危險、Dirty骯髒、Difficult辛苦)的工作,才不得不然;這與保障本地勞工工作權並不衝突。主管機關竟然要求企業將不適任的員工轉任移工職位,這樣的思考邏輯,實在令人哭笑不得。這也再度凸顯典型的公務人員心態:只顧依法行事、其他事不關己,結果是曠日費時、效率低落。承辦人員務虛不務實,薪水照樣匯入戶頭;但是企業的資源,就這麼一點一滴地被消耗掉了。 防疫這一仗已經打了一年半,戰況也更加多變詭譎。上半場的成功值得高興,但病毒變異快速,防疫戰略也要進化,過去的成功經驗不代表能應付未來的挑戰。 丹麥的疫苗第2劑接種率已逾7成,政府大膽宣布,不再把COVID-19當作重大威脅,並將新冠肺炎從「pandemic」(大流行)等級降至一般傳染病的「epidemic」(流行)等級,相關防疫禁令也將一一鬆綁。 丹麥政府的作法在台灣肯定行不通,但是我們可以深入思考其決策背後的思維脈絡。台灣疫情控制得宜的光環背後,有90萬商家的生意、數百萬民眾的生計無法維持正常水準,紓困補助有其必要,但終究不是常態;萬一商業消費活動繼續封鎖下去,社會安全網恐將出現裂縫,屆時我們有能力面對嗎? 台灣多數民眾都願意犧牲自己的權益來配合防疫,政府也要精進防疫策略與作為,更要時時把人民權益這件事放在心中,盡速在防疫與恢復社會正常運作之間找出平衡點。 對於生計受到實質衝擊的弱勢民眾,政府要給予更多更迅速的關懷和協助。討論多時的振興五倍券已敲定在10月中發放,只希望中小微型商家們還能再撐1個月… 作者簡介_郭智輝博士 崇越集團董事長、中華企業經理協進會理事長 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

東奧剛落幕,那2024巴黎奧運呢?崇越董座看體改:台灣如何打造運動成為下一個兆元產業

在全體國人的努力下,台灣這波疫情終於降溫了。儘管疫情管控得到國際的讚揚,但是就數據論,台灣5.15%的確診死亡率,高出全球平均值2.12%的二倍有餘,對公衛門外漢而言,必然會產生莫名的恐慌;同時,這個現象也不應因疫情降溫而被忽略。 國人愈來愈長壽,但是生命的品質並未隨之提升。理論上,染疫死亡率與自體免疫力應呈負相關;如果能保持身體健康、增強免疫力,便可以有效防止病毒侵犯。而若能早期發現、早期治療,即使有先天的基因問題,也能減少罹癌的機率。 現在或許是檢視醫療政策的好時機。台灣的健保制度雖有保險之名,實為社會福利;大小病痛全靠健保,於是產生三種效應:一是看病便宜,民眾動輒看診拿藥求心安,卻疏於保養自己的健康;二是人人吃到飽,使用者付費的觀念薄弱,加速健保財政惡化;三是遇到真正的重症或大流行,沒有足夠的資源應付,因為都被平日的小病小痛消耗殆盡。就像這波疫情升溫之初,負壓病房及呼吸器等相關設備短缺,多得靠民間籌措捐贈才能應付。 政府採購疫苗困難重重,幸好有台積電及鴻海創辦人出手以解燃眉之急;可是兩家民間單位緊急採購疫苗的程序,仍因官僚系統的「依法行政」而牛步拖延。如果一開始便快速整合有關作業流程,或許現在就可以減緩疫苗缺貨的焦慮。企業界提倡JIT(just in time)流程已有多年,公務單位的系統性整合觀念要加緊跟上來才行。 全球疫情依舊嚴峻,疫苗是終極手段,然而疫苗到貨緩不濟急,病毒又變異無常,因此在施打疫苗之前,做好個人衛生,戴口罩、勤洗手、少群聚,強化自己的免疫力仍是不二法門。而已經打過疫苗的人,也要謹守相關規定,避免無意中成為傳播者。 要追求健康、強化免疫力,可從均衡的飲食和適當的運動著手。剛剛落幕的東京奧運,台灣取得史上最佳成績,顯見主管機關的「黃金計畫」奏效。但在激情過後,我們靜下心來看看:台灣在東奧排名第34,與2020年GDP全球排名第21的經濟實力相去甚遠,台灣的運動競爭力與經濟競爭力脫勾?未來在分配體育資源時,是否該有不同的思維? 體育經費若來自政府編列的預算,就有分配和公平性的考量,行政成本也居高不下,常常為人詬病。若是由企業提供,執行起來就成為既有效率,又能發揮效益的激勵手段。若能打造成企業投入資源培育優秀運動員,政府提供稅負優惠的生態鏈,運動產業化可望翻轉既有的組織框架,讓台灣的體育實力追上經濟實力。 這回東奧賽事對台灣選手有著天時地利人和的優勢,然而2024的巴黎、2028的洛杉磯奧運,台灣選手將面臨長途飛行、時差、天候、飲食、語言,甚至接待人員等等的調適關卡,對臨場的技能發揮都是大考驗。 如果整個運動產業鏈分由不同企業各自扛起負責的項目,將更有餘裕針對旗下選手的體能循環周期,及早適應場地、作息、生活等變數,調整體能在賽程期間達到巔峰狀態,必能獲取更優異的成績。 體育競技如同作戰,大數據、人工智慧都是知己知彼的利器,過去悶著頭苦練技能的作法,已不容易在運動科技戰中勝出。了解自己、認識對手、熟悉場地,研擬上場的最佳戰術,才能增加勝率。 企業挺體育,也會帶動企業內部的運動風氣,進而擴及全民運動,其外溢效果,不但不會損及國家的整體效益,甚至可以將運動打造成另一個兆元產業。試想,一旦全民都動起來,大者從相關場域、設施、設備,小者從機能服飾、運動鞋類、科技配備等子產業都將受惠。更重要的是,民眾對於專業的運動人才需求大增,退役的運動選手有機會轉任教練或運動顧問,擁有完善的退場機制,更能吸引有潛力的人才投身運動事業。 若能有效整合各方資源,台灣要在下一屆奧運奪得超過12面獎牌的機會不小,但關鍵在於,政府要能放手,定政策、少干預、不主導,以體育版的《獎投條例》作為企業的後援。 此外,若有外來的優秀選手願意為台灣隊効力,也非常歡迎;外交及移民主管單位也要拆除不合時宜的法令障礙,才能讓美事成真。 台灣數百年來一直都是移民社會,現在把移民的對象和條件放得更寬更廣,讓台灣成為適宜居且易移居的地方。不設限種族、背景、出身,讓任何認同民主、友善地球、熱愛運動的人,都有機會成為新台灣人。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

等到中、日、韓一起來砸錢搶人才,台灣就晚了!崇越董座看產業「國際人才爭取」的第一步

延賽一年的東京奧運正如火如荼地展開各項賽事,台灣好手全力施展個人長期訓練的成果,雖然有奪勝、有挫敗,但不論如何,都牽動著守在電視前觀眾的情緒。此刻全台一條心,同亢奮、共泛淚,這就是運動的魅力啊! 去年5月底,本欄曾提出結合企業、體育、外交、全民健康等的系統化概念。完整的邏輯是:體育主管機關擬訂10項、20項、30項中長期最有機會在奧運奪牌的重點項目,鼓勵企業認養贊助參與這些項目,則可以營所稅應繳稅額之10%為扣抵上限;如果企業對於贊助體育項目有其他偏好,不在政策獎勵範圍內,則可扣抵稅額為應繳稅之5%。換句話說,就是體育版的《獎投條例》。 依此概算,企業端可贊助金額將達2020年運動發展基金編列預算的5~10倍。企業的規劃、執行、管理、考核效率遠勝公務系統,若能導入這股能量,在未來的奧運或國際大型運動比賽,台灣選手的成績值得樂觀期待。 根據2019年的統計,台灣死亡人口數為17.54萬人。前10大死因中,扣除事故傷害外,其餘全是因健康引發的各種疾病;而真正因「衰老/老邁」而死亡,也就是傳統認知的「壽終正寢」者,僅有2,199人,占全體死亡人數的1.25%。當我們的平均壽命跨越80大關後,竟然有9成多的民眾,是因病魔纏身而離世,顯示多數國人後期的生命品質並不理想。 運動能使人健康,藉由體育版《獎投條例》的外溢效果,企業對外贊助體育選手,對內推動運動風氣,激發所屬員工的健康意識,對於整體國力的提升、對外自信的展現,以及健保財務的改善,都將發揮意想不到的效果;而政府付出的財政成本,大約僅有全年稅收的2%上下。更有甚者,提供更多誘因引導民眾將精力投注在自己的身心健康上,遠遠勝過專注在言不及義的政論口水之中。 除了正熱門的運動話題,教育也是台灣需要翻轉結構思維的領域。日前聯發科蔡明介董事長表示,對台灣「基礎研究能力已落後」、「先進研究論文量少於韓星」、「高中生直接出國人數增加」等三項指標憂心不已。 企業經營面臨的問題,多數都可以透過策略思考找到解方;難則難在組織——尤其是公務部門的思維,能否接受結構性的改變。為了彌補半導體產業的人才缺口,政府已規劃了半導體學院,稍稍舒緩業界的壓力,但是,其他產業的人才要怎麼補齊呢? 少子化已成為經濟發展、轉型的阻礙;現在有關解決少子化的政策,最快也要15、20年才會看到成效。更為及時可行的作法,就是招攬外國人才。然而,儘管網路上有很多外國網紅推崇台灣的種種優點,但外人來台就業、生活,也真實遇到不少不可思議的困難。比方外籍白領來台就業,過了半年還無法在銀行開戶;在台外國人無法打疫苗等荒謬現象。× 一位英國網紅更直指來台灣生活的5大缺點,包括薪水太低、房價太貴、空汙嚴重、交通混亂,以及機票太貴等。認不認同是一回事,至少可以提醒我們,在我們習以為常的生活環境裡,還有很多可以努力改進的空間。 台灣雖然是宜居之地,氣候宜人、生活支出便宜,但仍不足以吸引國際人才前來就業、居住。同時,台灣市場太小,企業要變大變強,一定要向海外發展,需要各類的人才共同打拚。過去我們沒有正視少子化的危機,如今只能亡羊補牢、積極招募國際人才,否則企業只能在出走或萎縮凋零之間作選擇。 我們多次呼籲引進東南亞人才來台就學、就業,但是各方的反應仍不積極。多數人似乎還沒意識到,日本早已是少子化國家,韓國甚至中國也逐漸步上這條不歸路;一旦日、韓、中警覺到,要開始與台灣爭奪東南亞人才,以他們敢給高薪的作風,到時台灣有什麼籌碼與他們競爭? 此外,在全球供應鏈大挪移的趨勢下,政府推動的新南向政策還有更大的發揮空間。我們一直鼓吹廣收外籍學生來台接受專業教育,包括醫護、行銷、管理及科技等,待學成後,留下來可為台灣補充優質的人力;返回母國可作為台灣企業發展當地據點的先鋒部隊。這樣的系統性策略,有賴教育、貿易、醫療、外交,甚至內政、金融等主管機關聯手方能竟其功。 一項政策不可能討好每一個人,經過縝密規劃、廣納雅言形成政策後,就該大力執行。 運動、教育、醫療等領域,台灣迭有優秀人才出頭,但卻被「非營利事業化」的僵固制度所捆綁,以致無法與時俱進。從產業化思維著手,提升政策高度,導入企業資源、重組價值鏈,才有能力招賢納能,匯聚人才,面對國際化的挑戰。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

看台積電與鴻海永齡採購BNT疫苗事件,崇越董座:「採購」是一種專業角色

一位嗜吃牛肉又懂料理牛肉的企業友人,過去都交待司機去市場固定的攤位買牛肉。有一回司機休假,友人親自去買牛肉,並多買一倍準備送給親戚。當牛肉攤老闆夫婦幫忙把20斤的牛肉拎到車上時,老闆娘看到友人開的車子,便低聲跟老闆說:「嘩!賣牛肉麵也能開賓士耶!」老闆糾正說:「這是勞斯萊斯,比賓士高了好幾個等級啊!」 心理學的「錨定效應」(Anchoring Effect),是指人們在進行決策時,會過度倚賴先前所獲取的片斷資訊(稱為錨點),即使這個資訊與現在的決策無關;這屬於一種認知偏差。 以前述例子來看,企業友人以為自己懂得吃牛肉、料理牛肉,所以也懂得買牛肉的流程等細節;老闆娘則以過去的經驗,認為只有賣牛肉麵的才會一次買上20斤牛肉;而車頭有標誌的高級車就一定是賓士。 台灣自5月中疫情爆發以來,疫苗採購成為各方關注焦點。台灣疫苗採購確實一波三折,除了外部因素外,「買」的人夠不夠專業也值得重視。 採購決策中,可分為發起者、影響者、決定者、購買者、使用者等不同角色;家庭日常消費品的採購相對單純,但是組織購買行為,牽涉的層次與要考慮的面向則複雜許多,每個環節各有其專業,很難由單一部門從頭到尾包辦完成。 醫師看病開藥單,多數病人不會質疑其專業,但是醫師開的藥單中,沒有一顆藥是他親自採購的。藥品的採購行規中,都是藥商業務捧著樣品,趁醫師看診空檔,搶進診間向醫師說明藥效、性價比等優點,希望醫師在藥品採購會議上能美言幾句。 醫療體系的經驗法則,不易掌握商業採購的眉角。防疫指揮中心團隊在醫護專業上的表現可圈可點,但是採購疫苗的事,交由專業的民間來做會更有效率。周日晚間傳來好消息,台積電和鴻海/永齡採購的BNT疫苗已完成簽約程序;這也再次凸顯術業有專攻,尊重專業的重要性。 組織在制定策略前,領導階層需要廣納眾議,盡可能完善決策品質;一旦定調,其他不同的意見就要擱置一旁,以執行策略目標為核心。但是在快速變動的環境下,策略也需要滾動式修正,才能因應變化,達成最適結果。 「資源(疫苗)有限、慾望(等待施打者)無窮」,至今疫苗施打對象的分類標準與排序的妥適性,仍令很多人質疑;再者,病毒變異快速,國外已驗證第一劑打AZ、第二劑打莫德納的防護力更佳。真實世界裡,不可能存在《經濟學》中「假設其他條件不變」的狀況,因此在執行策略的過程中,務必要謹守P-D-C-A(計畫、執行、檢視、行動)原則,時時納入新的變數,修正執行方式,才不致模糊了策略的本意。 對政府採購流程略有了解的人都知道,在這個機制下,不可能買到便宜又好的東西;提計畫、編預算、進行招標、撥款、消化預算…這個時程短則一年半載,長則改朝換代,甚至胎死腹中;若有幸順利結案,也可能與當初設定的計畫目標離得很遠了。 政府不少法令的設計本意在防弊而非興利,不相信經手的人,讓想做事的人綁手綁腳,窒礙難行。就像買疫苗,不能買貴,買不到又要被罵。先前預購的國產疫苗(約810元/劑)比AZ貴就被拿來檢討;兩種疫苗的組成結構不同,就像拿賓士和勞斯萊斯做比較。錨定效應產生的認知偏差,不同項目的比較是沒有意義的。現在BNT簽約了(約30美元/劑),希望不會再有人拿疫苗價格做文章了。 看人挑水腰不疼,出一張嘴很容易,但有建設性的批評,才能讓制度運作得更完善。不考慮時間成本、機會成本等情境因素,只會蠻橫地恣意攻訐,是非常糟糕的行為,長此以往,也會逐漸失去理性分析事務的能力。 宋朝蘇軾和佛印閒聊,蘇軾問佛印眼中的自己像什麼?佛印說:我看你像尊佛。蘇軾大喜而忘形,回說:我看你像坨屎。事後蘇小妹對哥哥說,佛印心中有佛,眼中皆佛;你心中有屎,萬物皆屎。 一些人以反射性地情緒進行無謂的攻擊,我們的敵人是病毒,不是辛苦開發疫苗的人。病毒持續變異下,未來的疫苗市場值得期待;眼前來不及供應,緊急向外採購以解燃眉之急,未來更應加強疫苗研發和製造能量,就像半導體產業的發展路徑。疫苗產業發展得好,可望吸引更多優秀人才投入,快速開發各類型的疫苗,打造另一座護國群山。 三級警戒再度延長,所幸疫情有趨緩現象,企業採購疫苗也有進展。縱使對現況還不滿意,我們仍要靜下心來,以長線角度思考對自己、對企業、對社會最有利的方向。更不能忘了向辛勞的醫護團隊致上最高敬意。

吵殘劑、吵順位…疫苗施打爭議多,但台灣人不能忘記:我們唯一的敵人是病毒,不是鄉親同胞

企業採購會注意哪些事項?學者整理出交易的重點:QDCS(Quality、Delivery、Cost、Service,品質、交期、成本及服務)。隨著商業型態愈來愈多元,前述重點也可以再延伸下去;此外,也可依交易情境、策略或目的不同,而對QDCS給予不同的排序和權重。 前2週台灣深陷疫苗紛爭,多個民間團體企業紛紛獻策;正當八方風雨之際,所幸看到小英總統明快邀請台積電和永齡基金會的負責人到府開會,並授權兩個民間單位對外採購疫苗。 國際疫苗大廠擔心疫苗注射後可能衍生的風險,特別是與人命、健康及後續保險、賠償等一連串難以預料的問題,所以需要由政府出面提供相關的保證及豁免責任。因此由政府正式授權,由2家世界級的企業出面採購,合力搬開大石頭,是官民聯手出擊的極佳模式。 國際貿易裡,同樣的商品常有區域代理、水貨、真品平行輸入等貨源;一般的作法是,產品規格由使用單位制定,其餘交由採購單位負責執行。術業有專攻,在疫苗採購的QDCS構面中,品質是政府單位的職責;除了生技公司外,一般企業缺乏疫苗的專業知識,因此政府專責機構認證、背書責無旁貸。至於其他部分,民間單位更專業;企業每天忙著的,就是交期、成本及服務,「採購」這件事,當然會比公家單位靈活、有效率多了。 公務部門受到採購法約束,執行計畫曠日廢時、緩不濟急,更常因無法即時回應民意,造成誤解,徒生民怨。若由民間優秀企業出面,可運用資源找出最速解方;尤其現在有多款疫苗釋出,不一定要執著於單一品項,可以最短期內最有能力供貨的疫苗,作為優先採購品項。 策略是在不同情境下的選擇。當前疫苗採購,交期比成本重要。期待官民聯手採購疫苗模式順利圓滿,更盼望能持續優化類似的合作模式,應付來勢洶洶的Delta變種病毒。台灣進入新一回合的抗疫戰役,面對更複雜的作業,包括疫苗分類、施打順序、接種流程,甚至引起熱烈討論的「殘劑」處理等,一定要導入管理實務,才能順利執行下去。 隨著疫苗陸續施打,各種爭議愈來愈多。先定調大前提:我們唯一的敵人是病毒,不是鄉親同胞。因此刻意放大某某插隊打疫苗等等,對整個社會的抗疫沒有太大幫助。 由國外數據得知,A疫苗對50歲以上族群保護效果不錯,M疫苗則對年輕群體有較好的保護力;國際疫苗逐漸到位,依不同保護力來區隔施打對象,應是可以考慮的作法。 再者,在還無法全面注射疫苗的前提下,施打的先後順序也有再討論的空間。打疫苗是為了保護「必要接觸」的高風險工作者,像是第一線醫護,或是維持民生機能運作的產銷配送人員等;沒有擔負相關職責的對象,未必要排在優先順位,因此目前的施打分類還有調整的必要。這並不是說分類排在後頭的民眾就不重要,而是要優先保護那些為我們提供必要服務的人員,他們受到的保護愈好,排在後面的人愈能受到他們的照顧。至於排在後頭的民眾,也要作好個人及家庭的防護措施。 至於殘劑——每瓶疫苗開封後剩餘未打完的部分,如果任憑社區診所自由裁量施打對象,等於讓他們深陷雷區。一瓶疫苗可打10劑,若當天最後一瓶開封後的接種者不足10人,剩餘部分不打完就得作廢,目前開放後面類別的人自行登記後補。問題是,後補者是因為有了殘劑才被通知施打?還是因為與施打單位友好,而在一開新瓶就先施打?這個疑慮若無法釐清,前陣子「插隊」、「特權」打疫苗的爭議恐怕會層出不窮。 公共資源應提供民眾最基本的需求,市場機制則可填補效率不足的缺口。政府在照顧多數群眾之餘,宜導入商業機制,適度開放自費施打,讓政策效益極大化。近日傳出有企業包機出國打疫苗,只要符合防疫規範,這樣的行為並不違法,應樂觀其成,不要有過度的道德評價。我們要理解:注射疫苗的人愈多,整體社會的防護力就愈強。 陳前副總統也表示,我們要盡快提升疫苗覆蓋率,與病毒變異競賽;台灣除了加強各項防疫措施外,更要以最快的速度取得最大量的疫苗,為大多數民眾接種;疫苗接種愈普及,就愈能遏阻病毒的散播及變異。防疫是專業,但專業還要配合有效管理,才能達到整體最大利益。全民一心防疫抗疫,過程中的枝枝節節,不必窮追不捨、錙銖必較。 社群媒體中,不同的意見嘈嚷不休,想要保持淡定的心情、維持身心平衡,就是少接觸負面、攻訐的訊息,不要聽、不參與討論,再多的口水也不會讓病毒退散。要理智過濾訊息,掌握自己做得到的事,多看幾本好書、多欣賞幾件藝術作品,都會讓自己更有成就感。 最近群組裡廣傳吳念真導演的一段影音,強調「聰明是一種天賦,而善良是一種選擇」。面對這場長期戰疫,希望聰明的台灣人能更有智慧,能更慈悲對待身邊有需要幫助的人。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

從端午交通疏導到疫苗採購爭議…台灣從不缺半吊子專家!解決問題關鍵一直都在「管理」

過去幾週,台灣經歷不少混亂與衝突的場面;包括疫苗採購、插隊施打、分配不均、施打類別及執行作業紛亂…對了,還有剛結束的端午連假交通管制(疏導)措施,每一項都引起不少爭議。 台灣是一個「專業速成」的社會。只要是新聞熱頭上的領域,過個半天一天,便會有成百上千位該領域的「專家」公開發表見解和評論。先不提與病毒相關的事,稍早的半導體搶產能、貨櫃缺櫃、太魯閣號事故…台灣真的不缺半吊子的「專家」啊! 回到疫苗議題,由於台灣民智大開,關於疫苗的科普知識多數人都能談上一兩句,但更艱深的專業,應該由公衛與生醫的專業人士來論述。 病毒或疫苗本身雖然是極其專業的領域,但落實到執行面,就離不開管理的範疇。 規劃、執行、檢討、落實早已成為組織管理的DNA,但對於非管理專業的人而言,如何引導一個組織朝著同一個方向前進,達成最終目標,往往是一大挑戰;可惜不少上位者不知道自己的管理不專業,往往造成事態惡化——這樣的發展,似乎又與「彼得理論」相呼應。 前述的管理DNA,就是PDCA(Plan-Do-Check-Action)循環。一個方案從計畫、執行、檢視、行動,不斷地循環改進優化,達到初級目標後,繼續向中級目標、高級目標努力;即使最高目標達成了,也要持續PDCA循環,永不終止,才能成就優秀的組織。 PDCA是一個完整具體的執行計畫,可再分為日、周、月、季、年等不同的期程;計畫確認後的執行階段,還要檢視計畫方向是否正確、執行過程是否有變數,並適時修正改善、付諸行動。這套行之有年的科學管理概念不難理解,但真正要落實到專案或日常營運,則需要相匹配的組織文化做後盾。 中基層人員為計畫的第一線執行者,未必需要知道計畫的全貌,只要確實掌握階段性的目標、作法及完成時間;而完整的總目標,則有賴決策者的系統性規劃,萬一這部分有了漏洞,整個計畫就容易出大問題。部隊裡常聽到「將帥無能,累死三軍」,就是這個道理。 在演出一年多的完美守備後,台灣最近的防疫作為確實呈現左支右絀的窘態,不但令民心惶惶不安,也幾乎把過去的耀眼成就消耗殆盡。 企業經營實務上,也常遇到各類突發狀況。出了問題不見得要究責爭論誰是誰非,但要找出問題的源頭,也就是「定義問題」;身為CEO或領導人的職責,就是遇到狀況要能快速回應,即時作出最適決策。事件若能有效平息,就算事後的檢討報告發現決策不夠完美,也無傷大局了。 前陣子玉山發生森林大火,前線指揮官掌握現場的狀況,必須快速決定在最適當的地點開闢防火巷,阻絕火勢不再蔓延失控。這樣的決斷力需要依賴指揮官本身的專業能力與過去累積的經驗。同理,大型企業的事業部或生產線得隨時面對不同的狀況,在資源有限下,領導人也要即時作出最適決策,以最小化事件所造成的損害。 外在環境是動態的,作出初步決策後,不可能就此高枕無憂,靜待事件自然落幕;還要掌控關鍵的動態變數,時時檢視改進,直到最後。 武漢肺炎疫情緊繃,為了避免民生經濟癱瘓,指揮中心以加強版的三級警戒取代封城,維持最低限度的社會運作;為了減少人們在戶外活動增加感染風險,要求多數人留在家裡。在這樣的政策思維下,需要有系統性的配套措施,才能確保社會維生系統不會當機。 比方,在疫苗仍屬稀缺資源的當下,民生物資製造及配送系統的從業人員,是否應納入優先施打疫苗的對象?同時,既然祭出戶外限制令,理論上高危險族群被感染的機率會大幅降低;由此,目前優先施打類別的排序,是否有再調整討論的空間? 華人受儒家文化的影響甚深,遇事多以情理法的順序思考;西方人則以法理情的角度看待,兩者各有不同的適用情境,前提是確認要處理什麼性質的問題。若要簡單劃分,那麼「遇人情理法,遇事法理情」,或可作為處理原則。 但是我們要求公務部門依法行政,結果卻讓公務單位死抱法條、不知(不願)變通。「法」要在常規環境下才能正常運作,急劇變動環境下,反而成為積極不作為的護身符。 再以軍中為例,實彈射擊訓練時,彈藥的領取必須由連到營到旅,層層申請核備,這是常態管理。萬一戰事發生,指揮官要授權前線部隊直接至彈藥庫領取彈藥,若仍堅守教條準則、照表操課,這場仗就不用打了。 有的領導人老是把SOP(標準作業流程)掛在嘴上,遇到突發狀況整個系統立刻失靈。這是管理只學到一招半式,卻昧於全貌。完善的SOP要把突發狀況下的危機處理模式也考慮進去,並搭配PDCA循環,滾動式檢討管理,才能在面對未知的挑戰時不至於束手無策。 這次疫苗採購釀出極大風波,以管理角度看,仍是陷入依法行政的胡同。固然疫苗是國際政治層級的物資,台灣也因特殊國際地位而受到不少限制。然而當民間團體或企業表示有意願、有能力或有管道取得疫苗時,指揮中心應該把這樣的資訊納入決策因素,拿出去年初口罩國家隊的精神、全島一心的態度,整合規劃官民的資源,組成疫苗國家隊;再兵分兩路,對內積極支持國產疫苗的研發,並集結可用資源向外爭取國際疫苗。然而主管單位受到系統性的制約,缺乏政策想像空間,以致形成對立,徒然內耗,令人心疼。 全球疫情可能還要延燒一段時日,台灣打了前半場好球,現在遭逢亂流,失誤、暴投連連;幸好友邦的及時雨疫苗為我們爭取喘一口氣的時間。面對新局勢,教練團要放下過去的榮耀光環,整合各方資源,重新擬定有效可行的戰術戰略;更要穩定軍心,再度燃起場上選手們的士氣,激發後援啦啦隊的熱情。切莫懈怠,讓我們繼續努力下去。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

艱難時刻考驗信賴關係!崇越董座:疫情還會持續一段時間,我們該思考的事

近年國際企業掀起一股ESG(Environmental、Social、Governance,環境、社會及公司治理)熱潮,尤其這兩年全球受到武漢肺炎侵襲,加上極端氣候日益加劇,令ESG成為顯學。資本市場也開始重視「責任投資」,更強調導入ESG的公司股票績效,遠勝於未導入ESG的公司。 不光是資本市場,國際大企業受到此趨勢影響,對所屬供應鏈廠商也要求需符合ESG規範,否則便可能被踢出供應鏈體系;日前喧騰一時的「新疆棉事件」只是其中一例。簡言之,企業要國際化,就必須正視ESG等相關要求,生意才出得了國門。 過去《公司法》開宗明義指出,公司以營利為目的;修法後加上「應遵守法令及商業倫理規範,得採行增進公共利益之行為,以善盡其社會責任」。 ESG要求企業經營對可能影響到的對象,包括自然環境、社會大眾,以及內部外部的利害關係人,都要盡到應有的良善責任。這樣的規範當然有其意義,但也因為明文化、評等化,讓部分企業為了追求ESG的排名,只顧著在文書報表的作業上努力,卻疏於如環保、勞資、內控等實質管理上應盡的責任。 受到疫情衝擊,企業不論內部會議或外部聯繫都借重視訊系統。一開始大家還抱怨連連,但漸漸就習以為常;相信日後即便疫情趨緩,我們可能也離不開視訊會議了。 不過人與人的互動,光靠視訊還是隔了一層;無法面對面直接接觸,就不易感受到對方的真誠態度和肢體語言,更可能因此造成誤解。同時,社群傳輸工具發達,卻讓我們對網路訊息難辨真偽。 人與人要產生正向互動,一般會經過承諾—信任—信賴的階段。傳統儒家精神強調人際交往須重然諾、一諾千金,有了幾次履行承諾的基礎,雙方逐漸產生信任,等到信任累積到一定程度,就進入幾乎無條件的信賴境界。 問題來了。現代商場上,重然諾是企業法人需要具備的特質嗎?政府與民間以律法作為互動的準則,但是法規永遠無法與時俱進,公務單位強調「依法行政」,但是當環境快速變遷,當初立法的條件已大幅改變,甚至不存在時,依法行政常常演變成眼睜睜看著事態惡化,猶如坐視火車對撞卻無能為力。 機構法人間的互動也是如此。國際級的大企業為了發展願景,有時會在計畫條件還未成熟前,便以口頭或暗示方式,「建議」供應鏈廠商要「提早布局」,先行投資新一代的生產設備。由於種種因素,這份「默契」還不能以明文合約形式呈現,但是以過去合作愉快的經驗,以及期待未來能順利取得新訂單的信任,供應鏈廠商很難拒絕配合。然而當大企業的CEO換人或策略改變了,先前的口頭承諾不算數,甚至否認有這樣的默契時,供應鏈只能硬生生地吞下投資不當的苦果。 在PC時代,有不少台灣代工廠便因國際大客戶的要求,舉債投入新設備、新產能,不料產業發展規格轉向,大客戶也不認帳,巨額投資等於丟進水裡,原本產業龍頭的地位遂因此一蹶不振。 因此企業與企業間一定要以合同為準,才能確保雙方能依約定履行承諾。美國企業進行談判時,通常會有法務人員同行,這在台灣公司比較少見。為了讓彼此都能依約行事,行政程序不可少,流程自然冗長,特別是IPO公司,為了合規,遵法成本愈來愈高。 這波疫情看來會持續一段時間,這時我們要思考的是,法令是為了維持正常運作而制定的,但是當非常時期延續一段較長的時間下,是否可以緊急的特別法來因應,讓社會、經濟、企業、民生還能在最低限度下,維持基本的運作。 比方在第三級防疫下,多數公司行號及機關已啟動人員分流,或在家上班(WFH),但是像廚師、保全、清潔人員這類必須在現場工作的人,如何適用WFH?若這類職務的人員被迫待在家裡,如何「work」?要如何給薪?碰到這種百年一遇的挑戰,大型企業還撐得住,微小企業的領導人心裡恐怕已經在淌血了。勞工主管機關要不要廣納諫言,給出一個勞資雙方都能接受的方案? 此外,為因應疫情,金管會要求各上市上櫃公司將股東會延至7月之後召開。當各單位的會議都相繼在線上召開之後,主管機關是否也可以考慮研究、開放線上股東會的合規性? 企業相信政府、員工相信老闆、下屬相信上司…現代社會的良好運作,其實是基於不同階層的信任建構而成。身為被「信任」的對象,更應該為對方的最大利益著想。 進一步來說,正因為有了過去450天履行守護全民健康承諾所產生的信任,讓絕大多數的民眾至今仍能信賴指揮中心的各項防疫指令。同時,也基於這份信賴託付,指揮中心更應審時度勢,在紛亂的局勢中,謀求全民最大的福祉。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

一次高鐵北返,讓我看見台灣人最常見的問題:重人情味卻輕公德心

在全台各界同心協力下,才一週的時間,鳳梨風波似乎就已落幕,後續只剩下鳯梨的健康價值、食譜入菜等餘波,仍盪漾在軟性新聞中。 近年每逢台灣產品外銷,尤其是農產品出口受挫,網路上就會流傳類似「齊降魯梁」的故事;這是講春秋時代,齊國兵不血刃,以貿易戰降服魯國和梁國的故事。對企業經營而言,業務過度集中在少數甚至單一客戶身上,風險亦隱身其中。身為企業領導者,必須審視內外在環境的發展趨勢,也要時時將風險意識納入決策思維之中。

言不及義的「菁英」是組織之瘤:中高階主管鎮日「練肖話」,經營績效要好也難

快過年了,各企業的年終獎金方案應該都已經敲定了。平日工作已經夠繁重了,到了年底打考績,更是主管的頭痛時間,卻也是檢驗組織人力結構與配置的好時機。 除了新創或以創意為主的公司採平行或變形蟲架構外,多數組織都屬於金字塔型結構,也就是基層員工人數最多、逐級往上縮減;即使是近年流行的扁平化組織,也只是讓三角型壓扁一點,不會是長方型或倒三角型的架構。組織存在的目的在執行策略,但策略目標要明確單純,因此決策層級便不可能廣納全體成員。此外,雖然我們提過組織多樣性的思維,但是落實到營運面,還是要考慮每個人不同的能力與特質,適才適所,才能共同達成組織交付的任務。 關於管理,孔子有不少「金句」,其中也有不少被後人誤解或批評的言論。就像「中人以上,可以語上也;中人以下,不可以語上也」。這話若放在社會平權的角度,似乎有問題,但在領導統御裡就頗符合實情。基層人員只要清楚了解被指派的任務、勠力執行,不需要了解高階決策的理路脈絡。人的資質與歷練程度不一,各安其職、各盡所能是最理想的配置,沒道理強求磨練還不到位的基層員工,去承擔部門主管、甚至CEO所應扛下的職責。 孔子還說過:「民可使由之,不可使知之」,早先被視為愚民心態,但近代有人重新斷句,改為「民可,使由之;不可,使知之」:能力足的人,放手讓他發揮;能力不足者,要教導讓他明白道理。這樣的解讀,才符合孔子「有教無類,因材施教」的理念。這樣的思維也呼應現代企業管理的精神,員工資質不同,提供適合的訓練,讓每個人都能在適合的崗位上發揮最大的績效。也因此,現代企業裡,人力資源部門的角色也愈來愈吃重。 中階主管要了解屬下的特質,若碰到一些不甚靈光、不太開竅者,需耐心輔導溝通。然而組織更大的問題,會是在中高階主管的言行舉止,這標誌著企業的整體素質。 明末清初,鴻儒顧亭林,也就是顧炎武,不願受降至清廷為官,便由南而北沿途探尋是否有反清復明的機會。末了他的考察心得是:南方的知識分子「群居終日,言不及義」,北方的讀書人則「飽食終日,無所用心」,眼見大勢已去,便死心隱居著書立說。 公司的茶水間、抽菸區,或附近的咖啡店裡,常見到一群同事湊在一起閒聊。研究顯示,交換公司八卦訊息對員工的向心力和整體績效有正面效果;但是若一群中高階主管鎮日「練肖話」,經營績效要好也難吧!過去拜訪客戶的經驗,如果高階主管不談正事,盡講些風花雪月,顯示企業營運敗象已露;也常見一些業務主管好高騖遠、喜好空談,老是承諾一些做不到的事,也形同公司的未爆彈。 組織的中高階成員中,若有太多言不及義或無所用心者,必然會消耗未來的發展及經營資源。企業如此,受害的只是利害關係人,如果國家社會也有一群自詡為菁英,卻只會夸夸其談,看人挑水腰不疼的評論者,除了折損自己的菁英形象外,對整體社會也毫無貢獻。 對!我說的就是你所想的那些人! 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

求助台積電、聯電也沒轍,崇越董座剖析:全球車用晶片荒背後的決策管理問題

春節7天長假剛過,228連假又要來了。疫情讓大家出不了國,國內熱門旅遊景點遂成為國人連假首選,再加上返鄉車潮,對台灣的交通系統形成沈重的負擔。 這次春節連假提早放一天,雖然隔週六要補班,但由於多了一天疏解返鄉人流車潮,讓今天的春節南來北往的交通較先前的長假順暢許多。 經濟學開宗明義就告訴我們:資源有限,慾望無窮。跟許多開發中國家一樣,台灣長途公路系統壅塞已成常態,順暢的交通成了稀缺資源,車輛又不斷增加,如何有效規劃、分流,在在考驗主事者的管理能力。這一回,相關部門記取前幾次連假大塞車的慘痛經驗,提前規劃、分流部署,成效值得肯定。 近來全球車用晶片大缺貨,國際各大車廠相繼向台灣敲門求產能;然而台積電、聯電等晶圓大廠已滿手訂單,很難再挪出產能應付車廠需求。再者,就算台廠擠得出產能,為什麼不生產價格較好的產品,而要去生產利潤較差的產品? 半導體產業是「軍備競賽」產業,拚研發、拚製程、拚設備,資本支出居高不下,一旦製程成功升級,當然要生產高階產品,才能盡速攤提先前的巨額投資;沒有道理在高階產能吃緊之際,還要回頭生產價格不優、數量有限的產品。 國際主要車廠的車用晶片多有穩固的合作廠商,如歐洲車廠多與意法半導體配合,日系則與三菱、日立等合作。這次車用晶片大缺貨,據業界的說法,是先前車廠因COVID-19衝擊而縮減產能、大砍晶片訂單;然而在各國央行拚命撒錢救市下,經濟似乎有復甦的苗頭,正當車廠準備恢復產能時,才發現晶片庫存告急,於是衍生出近來的缺貨風暴。 汽車零組件廠商起碼要花3至7年時間,產品才會獲得國際大廠認證,納入供應鏈體系。或許隔行如隔山,國際車廠以為半導體的產業結構如同其他模具、傳動系統等,下單後要求日夜趕工,十天半個月就能出貨;半導體製程嚴謹精密繁複,生產線轉換、設備調校、產品良率,在在都不容出錯,急也急不來;一般認為,至少要26週,也就是半年左右,才能舒緩缺貨壓力。 車用晶片並不是特別高端的產品,此番缺貨,就企業管理而論,純屬車廠風險管理的失誤,為了閃過一時的低潮而砍訂單、削庫存,卻沒料到缺貨竟引發如此大的衝擊。 據估計,車用晶片占整車成本比重逐步攀升至10%,比重不算低;但是優秀的公司在意的是,為了減省晶片庫存成本,以至造成出不了貨、交不了車的營業損失和商譽損失,到底划不划算?顯然車廠對於市場動態資料的掌握度出現了盲點。 疫情陰影下,我們渡過了辛苦的一年。防疫做得好的國家,如台灣、越南,經濟表現都不差;至於中國,防疫與經濟也繳出不錯的數字,但是其資料的可信度較難查證。 有信度的數據才能產生精準的決策,台灣的疫情資料準確度相當高,才能在多次疫情瀕臨擴散邊緣下化險為夷,進而有效分散疫苗採購,由此更凸顯真實數據的價值。這樣的成就,恰好與國際車廠資料不足、誤判情勢,又缺少備援方案,以致晶片大缺貨形成強烈對比。 組織面對時刻變動的經營環境,要以動態管理因應,掌握正確的數據,配合AI人工智慧的輔助,做出精準的分析與決策。更重要的是,「實踐是檢驗真理唯一的標準」,再優良的策略,仍需有果斷的執行力;組織掌握了精確的數據、評估所能承擔的風險、盤點既有的資源,一旦做出決策後,就要大膽執行,才能在變局下勝出。   出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

比起傳產業,為什麼科技業比較少聽到接班計劃?這得從科技業3個關鍵特色說起

年前受邀參加一場台商接班傳承論壇,與會台商都有很優秀的傳承者,企業經營也十分出色。然而台面上關注這個議題的多屬傳統產業,科技產業似乎很少談到接班計畫,難道科技業的領導人不把這件事放在心上嗎? 當然不是。科技業有幾個關鍵特色,讓接班議題迥異於傳統產業。首先,科技業進步速度太快;以半導體而論,摩爾定律18個月就翻新一個世代,這樣的變動速率,很難規劃第二代的接班計畫。其次,科技業的第一代多還在第一線衝刺,而且早年是一群志同道合的夥伴打天下,大家的股權都差不多,較少見到占絕對多數的創業大股東。第三,科技公司為了籌資快速發展,多數都以IPO(編按:首次公開募股(Initial Public Offering) 的縮寫)為目標,一旦變身為大眾公司,股權又更加分散,因此交棒給創辦人第二代的空間和條件並不充分。 即便是傳產,接班也面臨不少難題。多數第二代被安排出國念書,視野、生活體驗大開,能力、興趣都未必適合接棒。當兒孫輩過慣了好日子,是否還願意回來接班、承受經營事業的壓力,是企業領導人要深思的問題。尤其已經IPO的公司,更要清楚所有權與經營權的區隔,如果想要企業永續經營,接班人的能力是首要考量,即傳賢未必要傳子。若想要給兒孫晚輩衣食無虞的日子,成立基金或財產信託,都可確保他們未來生活平順,不必擔心事業毀在子孫手上,甚或子孫不肖敗光家產。 台南幫稱得上台灣傳統企業傳賢不傳子的典範,幾大家族願意擇賢交棒,讓集團旗下的事業開枝散葉,其中尤以統一集團的營運績效更是耀眼。曾經聽過企業友人抱怨,某傳統產業第一代創業家虛心傾聽客戶的想法,逐步壯大集團規模;等到第二代接班後,不但缺少了解客戶的需求,反而變成客戶要聽他們的意見。 近來陸續有外商發布企業風險調查報告,不意外地,疫情、貿易戰、全球暖化、資安等都列榜前十大風險,唯獨不見「企業接班」議題;難道國際企業不在乎接班嗎?當然不是。如前所述,外商對區分經營權、所有權的觀念早已成為DNA,自然不會特別將接班視為「經營風險」。即便是針對台灣企業做的類似調查,「接班議題」也在前十大經營風險中缺席。與國際企業不同之處在於,本土企業對接班仍在「只可意會,不可言傳」的階段;有如長輩年事已高,晚輩不敢討論遺囑規劃一樣。 根據調查,台灣戰後嬰兒潮世代的創業家,已逐漸步入交班階段,可是還有7成沒有具體的接班計畫。國外的調查則透露出殘酷的現實:30%的家族企業可以順利傳承到第二代,能順利傳到第三代的只有12%,而能傳到第四代的只剩下3%。老一輩企業掌門人百年之後,企業頓失「精神領袖」,如果沒有妥善的接班規劃,第二代中「企圖心旺盛」的晚輩就可能積極爭取大位;萬一是志大才疏型的人出線,要不了幾年,企業便枝離葉散,淪入艱苦經營的窘境。 經營企業是社會責任,尤其是大型企業、IPO公司,責任更加重大。穩健經營,讓員工安心、股東開心是首要任務。要談永續經營,落實職務代理人制度是第一步,在風平浪靜的階段,就要開始安排接班計畫,循序漸進,擇優晉升,這樣才稱得上是優良的企業,也是優秀領導人的職責。 關於企業接班,巴菲特是這麼說的:「如果要毀滅你所創立的事業,就交給自己的兒子吧!」 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

主管的命令不能牴觸CEO的決策!再優秀的員工只要陽奉陰違,都是執行力的最大阻礙

組織成長到一定程度,就會往水平發展,或成立不同的事業部,或在不同的地區設立據點、分公司;各單位主管的領導風格不同、所處環境各異,碰到的問題也不一樣,解決問題的手法也不同。如果屬於部門層級的事務,正好可驗收主管的管理能力,但若涉及企業層級的事務,就必須由最高領導人出面整合成組織可共同遵守的準則,不能有太多的模糊空間。

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