組織文化是個黑洞般的研究領域，永遠有層出不窮的議題出現，也找不到一個放諸四海通用的標準解答。也因此才有前仆後繼的管理學者投身組織管理研究，試圖找出不同情境中的可能解方。 COVID-19徹底改變了世界，大自國際關係、經貿互動、地緣政治，小至商業模式、組織管理、個人生活；由於疫情仍起伏不定，整個環境最後會型塑成什麼樣貌，現在還說不準；但可以確定的是，2020年以前的運作模式，肯定是回不去了。 去年在對疫情未知的恐懼下，多數國家的政府及人民都授權防疫單位極大的權力；台灣在防疫指揮中心的妥善決策，和民眾的全力配合下，成為全球的防疫優等生。儘管絕對的權力未必等於絕對的腐敗，但是缺乏監督節制的權力，確實會讓掌權者疏於檢討；尤其在接連擊出防疫好球後，少了稽核及糾正的機制，便容易排斥異議、乾綱獨斷，陷入權威的傲慢情境中。 中國歷史有「亂世用重典」的傳統；即便當前局勢稱不上亂世，但對部分人來說，社會運作模式或價值觀迥異於以往，又無法適應快速變化的環境，在他們心目中，這就是亂世。於是一心期待強人出現，能夠「撥亂返正」，好帶領他們回到過去那個熟悉、安逸的時代。 莊子說過：「聖人不死，大盜不止。」歷來對此有很多詮釋，在此試著從兩個角度討論。 一是遇到問題，只會等待旁人出手化解，自己卻毫無作為，反而讓事態惡化。換句話說，空等「聖人」的心態，其實是滋養大盜的土壤。 另一個則是「聖人」根本不存在；硬將凡人「聖人化」，連缺點劣跡都極盡美化，養成「準聖人」過度自信的心態，更容易顯露性格上的缺陷。說穿了，缺乏自我反省的「聖人」，實與「大盜」無異。 一般人有卸責諉過的習性，缺乏承擔責任的素養。遇到問題，不試著主動解決，只期待有人伸手處理，其實這些人也都是組織問題的一部分。 組織亦然，與其坐等聖人明君帶領組織走出困局，不如落實制度管理及監督機制，逐步改善，扭轉情勢。尤其在「催生」聖人的激情下，往往會無視於既有的規範。 一個具有良好的制度、齊心的成員、順暢的運作之有機組織，更勝天縱英明的聖人，也更有機會邁向永續之路。 台灣防疫中心與行政部門的整體表現有目共睹，但是沒有最好，只有更好，以過去一年多的防疫、抗疫經驗，迎戰今年以來的劇變環境，恐怕力有未逮。 台灣漂亮的經濟數據，可能遮蓋了真實的民生困境。上回專欄提到，一些微小型商家可能撐不到振興券發放；果然近日媒體報導，一家南洋料理餐廳突然撤櫃，連「設備都不要了」；想像那個畫面，彷若阿富汗機場逃難的場景，令人心痛。體質脆弱的小商家撐不住，大型餐飲集團旗下品牌也接連收攤，顯然這已非個別業者經營能耐的檢驗，而是內需服務業的生死關頭。 下一階段的防疫思維或許要納入病毒變異、疫苗接種、防疫疲乏等因素；而振興措施則應確實掌握最弱勢的民眾、企業或產業的真正需求，才能把資源投注在刀口上。 公務部門的相關工作人員，對弱勢族群要有更多的關懷、更多的同理心，急所當急，以最有效率的管道和方式，把救命資源傳遞到他們的手上，減緩疫情對整個社會造成的傷害。 「唯一的不變就是變」，我們所處的社會時刻在變動，就算是疫情來臨前也不全是歲月靜好。忘掉昨天的光環，深入掌握現在的環境脈動，培養適應變局的存活能力。個人如此、企業如此，防疫體系也是如此。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

剛過去的這個周末，150多隻名貴貓咪因非法入境而遭安樂死，涉嫌走私的船長經檢方傳訊後，依《傳染病防治法》以「6萬元」交保。 前行政院秘書長被控收賄6,300萬元等案，高院審理時雖採「實質影響力說」，認定構成違背職務收賄等罪而重判13年6月，併科罰金1,580萬元。但經最高法院駁回，高院更審後，於今年6月宣判，索賄未遂無罪確定，公務員恐嚇得利罪判4年10月、沒收犯罪所得約「3,000萬元」，仍可上訴。 一位企業家好朋友，為鞏固經營權而長期買進自家公司股票；卻因集團另家生技公司在公告重大消息前，仍有買進行為，而被依內線交易罪嫌移送地檢署偵辦，涉嫌不法獲利約「83萬元」。該案於2016年3月「爆發」，經過5年多的聆訊審理，於今年6月經北檢調查認為犯罪嫌疑不足，以不起訴處分。 上述3案看似沒什麼關聯，但會特別註明相關金額，就是要凸顯司法機關對「犯罪意圖」認定標準的「多元心證」。 貓咪走私行為絕對是有意為之，萬一闖關成功，致使台灣狂犬病等寵物防疫破功，藉時恐怕會有成千上萬的貓狗寵物被迫「銷燬」，經濟損失難以估量。以其刻意為之的行為可能造成的危害如此巨大，交保金額卻僅須6萬元。 權力愈大，責任愈大，為害亦愈大。行政院秘書長權柄之大，若有意為惡，誰敢不從？檢方雖以「藉勢藉端」起訴，司法單位卻不承認有所謂「實質影響力說」。以其造成的政風敗壞、綱紀蕩然，相對於付出的代價似乎不算昂貴。 集團企業買賣自家股票有諸多規範，但司法機關若不細究緣由，僅憑時間軸的關聯和80餘萬元的可能不法獲利，便見獵心喜，大動作調查偵辦，纏訟經年，對當事人及其企業所造成的精神傷害及聲譽耗損難以估算。輕率動用偌大司法資源偵查證據力薄弱的案件，日後再獲不起訴處分，是否能達到守護社會公平正義的目的？在現今錯綜複雜的社會、經濟、商業環境中，主管機關內部是否有重複確認「無罪推定」與「微罪不舉」等原則的機制？ 任何組織都離不開「管理」，企業內有「產、銷、人、發、財、資」等功能別的管理；即便是公務部門、非營利組織，也都有各自的管理專業。簡言之，有人就會有組織，有組織就需要管理。資源有限，管理的要義就是將資源作最有效的分配；而對人的管理，則是透過規章制度，讓組織的運作發揮最大的效率。隨著規模的成長，組織的層級愈來愈多，必然要依位階高低而賦權、分權、授權；同時，部分主管也要依所掌握的權力大小，承擔起相對應的責任。 在這樣的架構下，組織對內要貫徹分層授權、分層負責的精神；對外則由負責人概括承受組織的權利義務。即使如此，一旦發生事故，還是要以比例原則作為究責論處的依據。 以前述3案例的犯意而論，可粗分為無心之失與有意之惡；而其行為對社會所造成的影響程度或損害大小，也是顯而易見。 去年初發生KTV大火的不幸事故，經過一年半的偵查、審理後，負責人最近再遭地院以罪嫌重大、有逃亡之虞，而再境管8個月。我們不討論司法審理期間的案子，法院一定有其考量；只是不免令人聯想到，許多引起社會關注的重大刑事案件嫌犯，司法機關動輒以低價交保，或以「仍有教化可能」而輕判，不知又是基於何種考量因素？ 企業友人每每論及此現象，一股社會「仇富」心態吹向行政、司法體系的寒意便油然而生。企業家或有錢人若涉及官司，在社會壓力下，主管單位往往會課以更嚴苛的行政處分或刑責。過去是「王子犯法，與庶民同罪」，現在則是「老闆／富人涉法，先罪加一等」；甚至走漏偵查進度、放縱輿論未審先判，等到真相水落石出，就算當事人洗刷清白，名聲和人生也已千瘡百孔、難以回復了。 1、2千年前，未開化的部落出了大事，一定要推人出來扛責任，以平眾怒。由於法治觀念薄弱，造成不少冤案；又擔心當事人家屬日後報復，便採行連坐法、誅九族，以絕後患。聽起來很落後，其實我們現在的心態並沒有文明多少。法治社會講究依證據辦案，但是不時看到治安單位為求績效，有2分事證便推論8分，甚至為搶聲量，視「偵查不公開」為無物。而網路輿論更多是憑感覺公審、藉標題殺人；若進一步追問評論依據何在，不是「聽誰說的」，就是「我以為」。 任何人犯錯就應接受與犯行相符的罰責，但其家屬是否與案件有關聯，一定要有確切的證據才能判斷，絕對不能拿彼此的關係大作文章，就草率認定涉案。尤其知名人士違法，在沒有證據下，罪不及妻孥，不應直觀式地將其家屬視為同夥。如果集團企業父子都能為了搶奪主導權而反目成仇，同理，叔伯甥姪等親戚的違法行為，又與這些知名人士何干？看證據說話很難嗎？ 凡事脫離不了比例原則，無限上綱地強調狹隘的「社會正義」，其實只是對特定族群的現代版獵巫，圖的是一時情緒的渲洩，卻難以伸張公理。司法不必在乎一時的民意風向，但也不能漠視民情脈動、違逆普世價值，更不能獨立存在於有血有肉的真實社會中。期待我們能建立一個依證據說話的社會，每個人都要為自己的言行負責；沒證據、沒把握的事，就閉嘴！政治人物如此，企業老闆如此，檢調司法人員如此，輿論網紅鄉民也是如此。

疫情稍見降溫，但對內需服務產業的衝擊效應正快速擴散。內需服務業多數是中小微型商家，體質不如中大型企業堅實，災情更為慘重。 根據統計，2019年台灣中小企業家數近150萬家，占全體企業近98%；中小企業就業人數905萬餘人，占全國就業人數逾78%。經濟部的商業登記更能呈現中小微型商家的狀況。今年7月商業登記總家數為91萬餘家，資本額在100萬以下的有87萬多家，比重約95%；而資本額在500萬元以下的有90萬餘家，比重更高達99.4%。微小型商家是台灣商業的主幹，以這樣的資本規模要撐過疫情，面臨非常大的考驗。 去年以來，不少擁有悠久歷史的知名餐廳陸續收攤，令消費者不勝唏噓。對經營者而言，不只是多年辛苦打拚的心血畫上句點，跟隨多年的員工也得另謀生路。尤其老餐廳的員工多為中高齡族群，在當前的市況下，要再找到能夠勝任的工作，難度相當高。每位員工肩上都扛著一個家庭的生計，面對從業人員的困境，政府甚至整個社會，都不該只是嘆息又少了一個聚餐的地點而已。 本土疫情趨緩，是全民各行各業共同努力的成果。近日本土確診數已降至個位數，甚至是零，比較大的風險來自境外，因此指揮中心是否要考慮調整當前的防疫作為，將防疫主力轉至阻絕境外移入，並適時放寬境內商業活動，讓內需產業有喘息續命的機會。 企業負責人要對事業經營良寙負責，但遇上COVID-19這種非人力可控的重大事件，政府有必要出手協助渡過難關。美國自去年疫情爆發以來，已經發放3輪紓困金，合計約達3,200美元（約合新台幣89,000元）；最近又有要求發放第4輪紓困金的呼聲。 台灣也正積極推動紓困4.0，針對受邊境管制衝擊嚴重的內需消費產業從業人員，發放約3萬元的紓困金。由於3個月的三級警戒下來，至今多數業種仍未回復正常營業，連八大行業都撐不下去，要求放寬營業規定，但指揮中心回應要等到八大行業的疫苗施打涵蓋率達6成，才可能開放。可是疫苗施打涵蓋率不足，責任不在業者或從業人員，把問題推給權力弱勢者，這種心態過於制式官僚，也缺乏人性溫暖。 至於紓困，經濟部擬補助八大從業人員每人每月8,000元至1萬元，期間達3個月。坦白說，這個數字甚至比部分大學生每個月的生活費還少，更別提有的人還要養家、付房貸、房租，補助只能稍解燃眉之急，根本問題仍然存在。 政府用心防疫，民眾配合無間；但是仍有公務員抱著法條辦事，不但未能苦民所苦，甚至表現出整個大環境的變化彷彿都與我無關似的。 最近我們在進行績效考評，計畫資遣不適任的員工。此時接到勞工主管機關來函表示，因為公司有聘用外籍移工，因此必須先詢問將被資遣的員工，有無意願轉任移工的職缺。 當年會引進移工，就是因為本地勞工不願意從事所謂3D（Dangerous危險、Dirty骯髒、Difficult辛苦）的工作，才不得不然；這與保障本地勞工工作權並不衝突。主管機關竟然要求企業將不適任的員工轉任移工職位，這樣的思考邏輯，實在令人哭笑不得。這也再度凸顯典型的公務人員心態：只顧依法行事、其他事不關己，結果是曠日費時、效率低落。承辦人員務虛不務實，薪水照樣匯入戶頭；但是企業的資源，就這麼一點一滴地被消耗掉了。 防疫這一仗已經打了一年半，戰況也更加多變詭譎。上半場的成功值得高興，但病毒變異快速，防疫戰略也要進化，過去的成功經驗不代表能應付未來的挑戰。 丹麥的疫苗第2劑接種率已逾7成，政府大膽宣布，不再把COVID-19當作重大威脅，並將新冠肺炎從「pandemic」（大流行）等級降至一般傳染病的「epidemic」（流行）等級，相關防疫禁令也將一一鬆綁。 丹麥政府的作法在台灣肯定行不通，但是我們可以深入思考其決策背後的思維脈絡。台灣疫情控制得宜的光環背後，有90萬商家的生意、數百萬民眾的生計無法維持正常水準，紓困補助有其必要，但終究不是常態；萬一商業消費活動繼續封鎖下去，社會安全網恐將出現裂縫，屆時我們有能力面對嗎？ 台灣多數民眾都願意犧牲自己的權益來配合防疫，政府也要精進防疫策略與作為，更要時時把人民權益這件事放在心中，盡速在防疫與恢復社會正常運作之間找出平衡點。 對於生計受到實質衝擊的弱勢民眾，政府要給予更多更迅速的關懷和協助。討論多時的振興五倍券已敲定在10月中發放，只希望中小微型商家們還能再撐1個月… 作者簡介_郭智輝博士 崇越集團董事長、中華企業經理協進會理事長 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

延賽一年的東京奧運正如火如荼地展開各項賽事，台灣好手全力施展個人長期訓練的成果，雖然有奪勝、有挫敗，但不論如何，都牽動著守在電視前觀眾的情緒。此刻全台一條心，同亢奮、共泛淚，這就是運動的魅力啊！ 去年5月底，本欄曾提出結合企業、體育、外交、全民健康等的系統化概念。完整的邏輯是：體育主管機關擬訂10項、20項、30項中長期最有機會在奧運奪牌的重點項目，鼓勵企業認養贊助參與這些項目，則可以營所稅應繳稅額之10%為扣抵上限；如果企業對於贊助體育項目有其他偏好，不在政策獎勵範圍內，則可扣抵稅額為應繳稅之5%。換句話說，就是體育版的《獎投條例》。 依此概算，企業端可贊助金額將達2020年運動發展基金編列預算的5～10倍。企業的規劃、執行、管理、考核效率遠勝公務系統，若能導入這股能量，在未來的奧運或國際大型運動比賽，台灣選手的成績值得樂觀期待。 根據2019年的統計，台灣死亡人口數為17.54萬人。前10大死因中，扣除事故傷害外，其餘全是因健康引發的各種疾病；而真正因「衰老／老邁」而死亡，也就是傳統認知的「壽終正寢」者，僅有2,199人，占全體死亡人數的1.25%。當我們的平均壽命跨越80大關後，竟然有9成多的民眾，是因病魔纏身而離世，顯示多數國人後期的生命品質並不理想。 運動能使人健康，藉由體育版《獎投條例》的外溢效果，企業對外贊助體育選手，對內推動運動風氣，激發所屬員工的健康意識，對於整體國力的提升、對外自信的展現，以及健保財務的改善，都將發揮意想不到的效果；而政府付出的財政成本，大約僅有全年稅收的2%上下。更有甚者，提供更多誘因引導民眾將精力投注在自己的身心健康上，遠遠勝過專注在言不及義的政論口水之中。 除了正熱門的運動話題，教育也是台灣需要翻轉結構思維的領域。日前聯發科蔡明介董事長表示，對台灣「基礎研究能力已落後」、「先進研究論文量少於韓星」、「高中生直接出國人數增加」等三項指標憂心不已。 企業經營面臨的問題，多數都可以透過策略思考找到解方；難則難在組織——尤其是公務部門的思維，能否接受結構性的改變。為了彌補半導體產業的人才缺口，政府已規劃了半導體學院，稍稍舒緩業界的壓力，但是，其他產業的人才要怎麼補齊呢？ 少子化已成為經濟發展、轉型的阻礙；現在有關解決少子化的政策，最快也要15、20年才會看到成效。更為及時可行的作法，就是招攬外國人才。然而，儘管網路上有很多外國網紅推崇台灣的種種優點，但外人來台就業、生活，也真實遇到不少不可思議的困難。比方外籍白領來台就業，過了半年還無法在銀行開戶；在台外國人無法打疫苗等荒謬現象。× 一位英國網紅更直指來台灣生活的5大缺點，包括薪水太低、房價太貴、空汙嚴重、交通混亂，以及機票太貴等。認不認同是一回事，至少可以提醒我們，在我們習以為常的生活環境裡，還有很多可以努力改進的空間。 台灣雖然是宜居之地，氣候宜人、生活支出便宜，但仍不足以吸引國際人才前來就業、居住。同時，台灣市場太小，企業要變大變強，一定要向海外發展，需要各類的人才共同打拚。過去我們沒有正視少子化的危機，如今只能亡羊補牢、積極招募國際人才，否則企業只能在出走或萎縮凋零之間作選擇。 我們多次呼籲引進東南亞人才來台就學、就業，但是各方的反應仍不積極。多數人似乎還沒意識到，日本早已是少子化國家，韓國甚至中國也逐漸步上這條不歸路；一旦日、韓、中警覺到，要開始與台灣爭奪東南亞人才，以他們敢給高薪的作風，到時台灣有什麼籌碼與他們競爭？ 此外，在全球供應鏈大挪移的趨勢下，政府推動的新南向政策還有更大的發揮空間。我們一直鼓吹廣收外籍學生來台接受專業教育，包括醫護、行銷、管理及科技等，待學成後，留下來可為台灣補充優質的人力；返回母國可作為台灣企業發展當地據點的先鋒部隊。這樣的系統性策略，有賴教育、貿易、醫療、外交，甚至內政、金融等主管機關聯手方能竟其功。 一項政策不可能討好每一個人，經過縝密規劃、廣納雅言形成政策後，就該大力執行。 運動、教育、醫療等領域，台灣迭有優秀人才出頭，但卻被「非營利事業化」的僵固制度所捆綁，以致無法與時俱進。從產業化思維著手，提升政策高度，導入企業資源、重組價值鏈，才有能力招賢納能，匯聚人才，面對國際化的挑戰。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

一位嗜吃牛肉又懂料理牛肉的企業友人，過去都交待司機去市場固定的攤位買牛肉。有一回司機休假，友人親自去買牛肉，並多買一倍準備送給親戚。當牛肉攤老闆夫婦幫忙把20斤的牛肉拎到車上時，老闆娘看到友人開的車子，便低聲跟老闆說：「嘩！賣牛肉麵也能開賓士耶！」老闆糾正說：「這是勞斯萊斯，比賓士高了好幾個等級啊！」 心理學的「錨定效應」（Anchoring Effect），是指人們在進行決策時，會過度倚賴先前所獲取的片斷資訊（稱為錨點），即使這個資訊與現在的決策無關；這屬於一種認知偏差。 以前述例子來看，企業友人以為自己懂得吃牛肉、料理牛肉，所以也懂得買牛肉的流程等細節；老闆娘則以過去的經驗，認為只有賣牛肉麵的才會一次買上20斤牛肉；而車頭有標誌的高級車就一定是賓士。 台灣自5月中疫情爆發以來，疫苗採購成為各方關注焦點。台灣疫苗採購確實一波三折，除了外部因素外，「買」的人夠不夠專業也值得重視。 採購決策中，可分為發起者、影響者、決定者、購買者、使用者等不同角色；家庭日常消費品的採購相對單純，但是組織購買行為，牽涉的層次與要考慮的面向則複雜許多，每個環節各有其專業，很難由單一部門從頭到尾包辦完成。 醫師看病開藥單，多數病人不會質疑其專業，但是醫師開的藥單中，沒有一顆藥是他親自採購的。藥品的採購行規中，都是藥商業務捧著樣品，趁醫師看診空檔，搶進診間向醫師說明藥效、性價比等優點，希望醫師在藥品採購會議上能美言幾句。 醫療體系的經驗法則，不易掌握商業採購的眉角。防疫指揮中心團隊在醫護專業上的表現可圈可點，但是採購疫苗的事，交由專業的民間來做會更有效率。周日晚間傳來好消息，台積電和鴻海／永齡採購的BNT疫苗已完成簽約程序；這也再次凸顯術業有專攻，尊重專業的重要性。 組織在制定策略前，領導階層需要廣納眾議，盡可能完善決策品質；一旦定調，其他不同的意見就要擱置一旁，以執行策略目標為核心。但是在快速變動的環境下，策略也需要滾動式修正，才能因應變化，達成最適結果。 「資源（疫苗）有限、慾望（等待施打者）無窮」，至今疫苗施打對象的分類標準與排序的妥適性，仍令很多人質疑；再者，病毒變異快速，國外已驗證第一劑打AZ、第二劑打莫德納的防護力更佳。真實世界裡，不可能存在《經濟學》中「假設其他條件不變」的狀況，因此在執行策略的過程中，務必要謹守P-D-C-A（計畫、執行、檢視、行動）原則，時時納入新的變數，修正執行方式，才不致模糊了策略的本意。 對政府採購流程略有了解的人都知道，在這個機制下，不可能買到便宜又好的東西；提計畫、編預算、進行招標、撥款、消化預算…這個時程短則一年半載，長則改朝換代，甚至胎死腹中；若有幸順利結案，也可能與當初設定的計畫目標離得很遠了。 政府不少法令的設計本意在防弊而非興利，不相信經手的人，讓想做事的人綁手綁腳，窒礙難行。就像買疫苗，不能買貴，買不到又要被罵。先前預購的國產疫苗（約810元/劑）比AZ貴就被拿來檢討；兩種疫苗的組成結構不同，就像拿賓士和勞斯萊斯做比較。錨定效應產生的認知偏差，不同項目的比較是沒有意義的。現在BNT簽約了（約30美元/劑），希望不會再有人拿疫苗價格做文章了。 看人挑水腰不疼，出一張嘴很容易，但有建設性的批評，才能讓制度運作得更完善。不考慮時間成本、機會成本等情境因素，只會蠻橫地恣意攻訐，是非常糟糕的行為，長此以往，也會逐漸失去理性分析事務的能力。 宋朝蘇軾和佛印閒聊，蘇軾問佛印眼中的自己像什麼？佛印說：我看你像尊佛。蘇軾大喜而忘形，回說：我看你像坨屎。事後蘇小妹對哥哥說，佛印心中有佛，眼中皆佛；你心中有屎，萬物皆屎。 一些人以反射性地情緒進行無謂的攻擊，我們的敵人是病毒，不是辛苦開發疫苗的人。病毒持續變異下，未來的疫苗市場值得期待；眼前來不及供應，緊急向外採購以解燃眉之急，未來更應加強疫苗研發和製造能量，就像半導體產業的發展路徑。疫苗產業發展得好，可望吸引更多優秀人才投入，快速開發各類型的疫苗，打造另一座護國群山。 三級警戒再度延長，所幸疫情有趨緩現象，企業採購疫苗也有進展。縱使對現況還不滿意，我們仍要靜下心來，以長線角度思考對自己、對企業、對社會最有利的方向。更不能忘了向辛勞的醫護團隊致上最高敬意。

過去幾週，台灣經歷不少混亂與衝突的場面；包括疫苗採購、插隊施打、分配不均、施打類別及執行作業紛亂…對了，還有剛結束的端午連假交通管制（疏導）措施，每一項都引起不少爭議。 台灣是一個「專業速成」的社會。只要是新聞熱頭上的領域，過個半天一天，便會有成百上千位該領域的「專家」公開發表見解和評論。先不提與病毒相關的事，稍早的半導體搶產能、貨櫃缺櫃、太魯閣號事故…台灣真的不缺半吊子的「專家」啊！ 回到疫苗議題，由於台灣民智大開，關於疫苗的科普知識多數人都能談上一兩句，但更艱深的專業，應該由公衛與生醫的專業人士來論述。 病毒或疫苗本身雖然是極其專業的領域，但落實到執行面，就離不開管理的範疇。 規劃、執行、檢討、落實早已成為組織管理的DNA，但對於非管理專業的人而言，如何引導一個組織朝著同一個方向前進，達成最終目標，往往是一大挑戰；可惜不少上位者不知道自己的管理不專業，往往造成事態惡化——這樣的發展，似乎又與「彼得理論」相呼應。 前述的管理DNA，就是PDCA（Plan-Do-Check-Action）循環。一個方案從計畫、執行、檢視、行動，不斷地循環改進優化，達到初級目標後，繼續向中級目標、高級目標努力；即使最高目標達成了，也要持續PDCA循環，永不終止，才能成就優秀的組織。 PDCA是一個完整具體的執行計畫，可再分為日、周、月、季、年等不同的期程；計畫確認後的執行階段，還要檢視計畫方向是否正確、執行過程是否有變數，並適時修正改善、付諸行動。這套行之有年的科學管理概念不難理解，但真正要落實到專案或日常營運，則需要相匹配的組織文化做後盾。 中基層人員為計畫的第一線執行者，未必需要知道計畫的全貌，只要確實掌握階段性的目標、作法及完成時間；而完整的總目標，則有賴決策者的系統性規劃，萬一這部分有了漏洞，整個計畫就容易出大問題。部隊裡常聽到「將帥無能，累死三軍」，就是這個道理。 在演出一年多的完美守備後，台灣最近的防疫作為確實呈現左支右絀的窘態，不但令民心惶惶不安，也幾乎把過去的耀眼成就消耗殆盡。 企業經營實務上，也常遇到各類突發狀況。出了問題不見得要究責爭論誰是誰非，但要找出問題的源頭，也就是「定義問題」；身為CEO或領導人的職責，就是遇到狀況要能快速回應，即時作出最適決策。事件若能有效平息，就算事後的檢討報告發現決策不夠完美，也無傷大局了。 前陣子玉山發生森林大火，前線指揮官掌握現場的狀況，必須快速決定在最適當的地點開闢防火巷，阻絕火勢不再蔓延失控。這樣的決斷力需要依賴指揮官本身的專業能力與過去累積的經驗。同理，大型企業的事業部或生產線得隨時面對不同的狀況，在資源有限下，領導人也要即時作出最適決策，以最小化事件所造成的損害。 外在環境是動態的，作出初步決策後，不可能就此高枕無憂，靜待事件自然落幕；還要掌控關鍵的動態變數，時時檢視改進，直到最後。 武漢肺炎疫情緊繃，為了避免民生經濟癱瘓，指揮中心以加強版的三級警戒取代封城，維持最低限度的社會運作；為了減少人們在戶外活動增加感染風險，要求多數人留在家裡。在這樣的政策思維下，需要有系統性的配套措施，才能確保社會維生系統不會當機。 比方，在疫苗仍屬稀缺資源的當下，民生物資製造及配送系統的從業人員，是否應納入優先施打疫苗的對象？同時，既然祭出戶外限制令，理論上高危險族群被感染的機率會大幅降低；由此，目前優先施打類別的排序，是否有再調整討論的空間？ 華人受儒家文化的影響甚深，遇事多以情理法的順序思考；西方人則以法理情的角度看待，兩者各有不同的適用情境，前提是確認要處理什麼性質的問題。若要簡單劃分，那麼「遇人情理法，遇事法理情」，或可作為處理原則。 但是我們要求公務部門依法行政，結果卻讓公務單位死抱法條、不知（不願）變通。「法」要在常規環境下才能正常運作，急劇變動環境下，反而成為積極不作為的護身符。 再以軍中為例，實彈射擊訓練時，彈藥的領取必須由連到營到旅，層層申請核備，這是常態管理。萬一戰事發生，指揮官要授權前線部隊直接至彈藥庫領取彈藥，若仍堅守教條準則、照表操課，這場仗就不用打了。 有的領導人老是把SOP（標準作業流程）掛在嘴上，遇到突發狀況整個系統立刻失靈。這是管理只學到一招半式，卻昧於全貌。完善的SOP要把突發狀況下的危機處理模式也考慮進去，並搭配PDCA循環，滾動式檢討管理，才能在面對未知的挑戰時不至於束手無策。 這次疫苗採購釀出極大風波，以管理角度看，仍是陷入依法行政的胡同。固然疫苗是國際政治層級的物資，台灣也因特殊國際地位而受到不少限制。然而當民間團體或企業表示有意願、有能力或有管道取得疫苗時，指揮中心應該把這樣的資訊納入決策因素，拿出去年初口罩國家隊的精神、全島一心的態度，整合規劃官民的資源，組成疫苗國家隊；再兵分兩路，對內積極支持國產疫苗的研發，並集結可用資源向外爭取國際疫苗。然而主管單位受到系統性的制約，缺乏政策想像空間，以致形成對立，徒然內耗，令人心疼。 全球疫情可能還要延燒一段時日，台灣打了前半場好球，現在遭逢亂流，失誤、暴投連連；幸好友邦的及時雨疫苗為我們爭取喘一口氣的時間。面對新局勢，教練團要放下過去的榮耀光環，整合各方資源，重新擬定有效可行的戰術戰略；更要穩定軍心，再度燃起場上選手們的士氣，激發後援啦啦隊的熱情。切莫懈怠，讓我們繼續努力下去。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

在全台各界同心協力下，才一週的時間，鳳梨風波似乎就已落幕，後續只剩下鳯梨的健康價值、食譜入菜等餘波，仍盪漾在軟性新聞中。 近年每逢台灣產品外銷，尤其是農產品出口受挫，網路上就會流傳類似「齊降魯梁」的故事；這是講春秋時代，齊國兵不血刃，以貿易戰降服魯國和梁國的故事。對企業經營而言，業務過度集中在少數甚至單一客戶身上，風險亦隱身其中。身為企業領導者，必須審視內外在環境的發展趨勢，也要時時將風險意識納入決策思維之中。

春節7天長假剛過，228連假又要來了。疫情讓大家出不了國，國內熱門旅遊景點遂成為國人連假首選，再加上返鄉車潮，對台灣的交通系統形成沈重的負擔。 這次春節連假提早放一天，雖然隔週六要補班，但由於多了一天疏解返鄉人流車潮，讓今天的春節南來北往的交通較先前的長假順暢許多。 經濟學開宗明義就告訴我們：資源有限，慾望無窮。跟許多開發中國家一樣，台灣長途公路系統壅塞已成常態，順暢的交通成了稀缺資源，車輛又不斷增加，如何有效規劃、分流，在在考驗主事者的管理能力。這一回，相關部門記取前幾次連假大塞車的慘痛經驗，提前規劃、分流部署，成效值得肯定。 近來全球車用晶片大缺貨，國際各大車廠相繼向台灣敲門求產能；然而台積電、聯電等晶圓大廠已滿手訂單，很難再挪出產能應付車廠需求。再者，就算台廠擠得出產能，為什麼不生產價格較好的產品，而要去生產利潤較差的產品？ 半導體產業是「軍備競賽」產業，拚研發、拚製程、拚設備，資本支出居高不下，一旦製程成功升級，當然要生產高階產品，才能盡速攤提先前的巨額投資；沒有道理在高階產能吃緊之際，還要回頭生產價格不優、數量有限的產品。 國際主要車廠的車用晶片多有穩固的合作廠商，如歐洲車廠多與意法半導體配合，日系則與三菱、日立等合作。這次車用晶片大缺貨，據業界的說法，是先前車廠因COVID-19衝擊而縮減產能、大砍晶片訂單；然而在各國央行拚命撒錢救市下，經濟似乎有復甦的苗頭，正當車廠準備恢復產能時，才發現晶片庫存告急，於是衍生出近來的缺貨風暴。 汽車零組件廠商起碼要花3至7年時間，產品才會獲得國際大廠認證，納入供應鏈體系。或許隔行如隔山，國際車廠以為半導體的產業結構如同其他模具、傳動系統等，下單後要求日夜趕工，十天半個月就能出貨；半導體製程嚴謹精密繁複，生產線轉換、設備調校、產品良率，在在都不容出錯，急也急不來；一般認為，至少要26週，也就是半年左右，才能舒緩缺貨壓力。 車用晶片並不是特別高端的產品，此番缺貨，就企業管理而論，純屬車廠風險管理的失誤，為了閃過一時的低潮而砍訂單、削庫存，卻沒料到缺貨竟引發如此大的衝擊。 據估計，車用晶片占整車成本比重逐步攀升至10%，比重不算低；但是優秀的公司在意的是，為了減省晶片庫存成本，以至造成出不了貨、交不了車的營業損失和商譽損失，到底划不划算？顯然車廠對於市場動態資料的掌握度出現了盲點。 疫情陰影下，我們渡過了辛苦的一年。防疫做得好的國家，如台灣、越南，經濟表現都不差；至於中國，防疫與經濟也繳出不錯的數字，但是其資料的可信度較難查證。 有信度的數據才能產生精準的決策，台灣的疫情資料準確度相當高，才能在多次疫情瀕臨擴散邊緣下化險為夷，進而有效分散疫苗採購，由此更凸顯真實數據的價值。這樣的成就，恰好與國際車廠資料不足、誤判情勢，又缺少備援方案，以致晶片大缺貨形成強烈對比。 組織面對時刻變動的經營環境，要以動態管理因應，掌握正確的數據，配合AI人工智慧的輔助，做出精準的分析與決策。更重要的是，「實踐是檢驗真理唯一的標準」，再優良的策略，仍需有果斷的執行力；組織掌握了精確的數據、評估所能承擔的風險、盤點既有的資源，一旦做出決策後，就要大膽執行，才能在變局下勝出。   出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

年前受邀參加一場台商接班傳承論壇，與會台商都有很優秀的傳承者，企業經營也十分出色。然而台面上關注這個議題的多屬傳統產業，科技產業似乎很少談到接班計畫，難道科技業的領導人不把這件事放在心上嗎？ 當然不是。科技業有幾個關鍵特色，讓接班議題迥異於傳統產業。首先，科技業進步速度太快；以半導體而論，摩爾定律18個月就翻新一個世代，這樣的變動速率，很難規劃第二代的接班計畫。其次，科技業的第一代多還在第一線衝刺，而且早年是一群志同道合的夥伴打天下，大家的股權都差不多，較少見到占絕對多數的創業大股東。第三，科技公司為了籌資快速發展，多數都以IPO（編按：首次公開募股（Initial Public Offering） 的縮寫）為目標，一旦變身為大眾公司，股權又更加分散，因此交棒給創辦人第二代的空間和條件並不充分。 即便是傳產，接班也面臨不少難題。多數第二代被安排出國念書，視野、生活體驗大開，能力、興趣都未必適合接棒。當兒孫輩過慣了好日子，是否還願意回來接班、承受經營事業的壓力，是企業領導人要深思的問題。尤其已經IPO的公司，更要清楚所有權與經營權的區隔，如果想要企業永續經營，接班人的能力是首要考量，即傳賢未必要傳子。若想要給兒孫晚輩衣食無虞的日子，成立基金或財產信託，都可確保他們未來生活平順，不必擔心事業毀在子孫手上，甚或子孫不肖敗光家產。 台南幫稱得上台灣傳統企業傳賢不傳子的典範，幾大家族願意擇賢交棒，讓集團旗下的事業開枝散葉，其中尤以統一集團的營運績效更是耀眼。曾經聽過企業友人抱怨，某傳統產業第一代創業家虛心傾聽客戶的想法，逐步壯大集團規模；等到第二代接班後，不但缺少了解客戶的需求，反而變成客戶要聽他們的意見。 近來陸續有外商發布企業風險調查報告，不意外地，疫情、貿易戰、全球暖化、資安等都列榜前十大風險，唯獨不見「企業接班」議題；難道國際企業不在乎接班嗎？當然不是。如前所述，外商對區分經營權、所有權的觀念早已成為DNA，自然不會特別將接班視為「經營風險」。即便是針對台灣企業做的類似調查，「接班議題」也在前十大經營風險中缺席。與國際企業不同之處在於，本土企業對接班仍在「只可意會，不可言傳」的階段；有如長輩年事已高，晚輩不敢討論遺囑規劃一樣。 根據調查，台灣戰後嬰兒潮世代的創業家，已逐漸步入交班階段，可是還有7成沒有具體的接班計畫。國外的調查則透露出殘酷的現實：30%的家族企業可以順利傳承到第二代，能順利傳到第三代的只有12%，而能傳到第四代的只剩下3%。老一輩企業掌門人百年之後，企業頓失「精神領袖」，如果沒有妥善的接班規劃，第二代中「企圖心旺盛」的晚輩就可能積極爭取大位；萬一是志大才疏型的人出線，要不了幾年，企業便枝離葉散，淪入艱苦經營的窘境。 經營企業是社會責任，尤其是大型企業、IPO公司，責任更加重大。穩健經營，讓員工安心、股東開心是首要任務。要談永續經營，落實職務代理人制度是第一步，在風平浪靜的階段，就要開始安排接班計畫，循序漸進，擇優晉升，這樣才稱得上是優良的企業，也是優秀領導人的職責。 關於企業接班，巴菲特是這麼說的：「如果要毀滅你所創立的事業，就交給自己的兒子吧！」 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

109學年度大學考試入學分發完畢，登記錄取3萬3,521人，錄取率91.14%。高額的錄取率，擋不住少子化的趨勢，再加上今年因武漢肺炎而無法入境的外籍生，恐讓各大學陷入慘澹經營的窘境。

組織成長到一定程度，就會往水平發展，或成立不同的事業部，或在不同的地區設立據點、分公司；各單位主管的領導風格不同、所處環境各異，碰到的問題也不一樣，解決問題的手法也不同。如果屬於部門層級的事務，正好可驗收主管的管理能力，但若涉及企業層級的事務，就必須由最高領導人出面整合成組織可共同遵守的準則，不能有太多的模糊空間。