2021年已進入倒數，各大媒體、智庫也紛紛提出對來年的趨勢預測。然而世事多變，原本無人聞問的小事，很可能瞬間釀成大事件；各界前一刻還傾全力關注的大事，突然間又變得無足輕重。 身為企業決策者，得時時盯緊全球經濟脈動作出回應，像是綠色經濟、ESG趨勢，都必須關注。此外，與經營密切相關的領域，如疫情發展、供應鏈及貿易戰、人力資本、CPTPP（跨太平洋夥伴全面進步協定）、通膨等，在在都會影響經營成效。更重要的是三率：匯率、利率、稅率，更牽涉到企業的長期發展和競爭能耐。 受到疫情影響，加上美中貿易衝突牽動的供應鏈重組，讓台灣發揮特有的優勢，經濟表現傲視全球。以海關進出口貿易統計數字來看，2021年全年雙雙創下歷史新高已無懸念。 國際貿易多以美元計價，2021年新台幣對美元匯率升值近1.4%，若自2020年算起，更強升8.5%。2021年1至11月進出口貿易金額若以台幣計價，出口金額成長率將從以美元計價的30%降至22.9%，進口金額成長率則從33.8%降至26.4%，幅度不可謂不大。台幣貶值有利出口廠商報價接單，升值則有助進口商降低進貨成本，因此對企業而言，匯率升貶有喜有悲。由於台灣內需市場規模有限，出口占了整體經濟的7成，外銷成績幾乎與經濟榮枯連動。 台灣的產官學研各界一直都把南韓視為強大的國際競爭對手，過去兩軍對峙，台灣輸多贏少。最慘烈的戰役，莫過於10多年前，台灣的雙兆「慘」業—DRAM和LCD面板—在韓國政府與三星集團聯手強攻下，幾乎滅頂。技（策略）不如人是一回事，韓國央行在2008年藉著金融危機之際，趁勢引導韓元重貶六成，才是最致命的一擊。 今年以來，韓元對美元大幅貶值9.3%，相對於台幣對美元升值1.4%，兩者相差10個百分點。即使近年來台灣業者競爭力有長足進步，但對國際買家來說，類似的產品價差近一成，會向誰下單？台灣外銷業者肯定吃了悶虧。 除了進口業者，匯率升值也有其他好處；台灣錢變「大」了，民眾出國觀光變便宜了。但是，等等，疫情期間，根本沒有出國觀光這回事。換個角度來看，外國人來台灣的花費也變貴了。一旦解除邊境管制，猜猜看，會是台灣人出國的多？還是外國人來台灣較踴躍？ 台灣和韓國在各方面纏鬥十數年，台經院估計今年台灣人均GDP能突破3萬美元大關，明年可望超越韓國，讓台灣朝野吐了一口悶氣。但是進一步思考，台灣方方面面的表現固然值得肯定，但在討論以美元計價的各項經濟指標時，一定要把匯率因素考慮進去；尤其這兩年匯價大幅變動，更要小心評估，才能正確掌握台灣的實力，不致過度自卑或自大。如果明年台幣不升反大貶，這樣的樂觀是否還成立？ 台灣畢竟是小型經濟體，經不起韓元般狂升猛貶的匯率政策；台幣對韓元的交叉匯率2年來升值逾一成，政府和民眾在「終於贏了韓國」的激昂情緒之餘，或許也可以想想，我們付出了什麼代價。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

《彭博》日前公布各國最新防疫成績，本以為台灣連日來境內加零，經濟表現優異，排名應該不差才對；沒想到在納入評比的53國裡，我們竟然只拿到第47的末段班成績。《彭博》自去年11月起，每月公布全球防疫排名，台灣一度拿到第2名的佳績，可是一年下來的綜合排名卻只有31名。 人在社會上生活，不能沒有朋友，國家也一樣；即使像北韓這種印象中極度封閉的國家，在平壤也有20多個國家設有大使館。 一般人交朋友首重誠信，國家交朋友的考量則複雜多了，但基本上仍離不開平等互惠、共創雙贏的原則。去年初疫情爆發，台灣快速組成口罩國家隊，當內需有餘裕之後，便積極展開Taiwan can help，支援有需要的國家，於是才有今年來多個國家的疫苗回饋，稍稍紓緩年中緊繃的疫情。 台灣的內需市場有限，要發展，就要多交朋友、拓展國際空間；向新朋友釋出善意，是讓更多人認識台灣的最好方式。 新冠肺炎(COVID-19)疫情發展至今，口罩供應不再是問題；對多數先進國家來說，部分民眾拒打疫苗比疫苗不足更傷腦筋。隨著各國相繼解封，染疫人數再度竄升，也意味著治療藥物的需求大幅增加。 部分已施打2劑，甚至3劑疫苗人口比率高的先進國陸續解封，即使如此，確診人數也不斷攀升。在病毒快速變異的情況下，多數專家認為，施打疫苗雖然無法避免感染，但可加強保護力，並減緩重症及死亡機率。檢視過去3個月的疫情，全球感染人數增加20%，死亡人數則增加15%，與專家的看法相符。 由此我們可以擬出一條從口罩到疫苗到治療藥物的「Taiwan can help」新路徑。一年半前的口罩外交已功成身退，在國產疫苗量產及進口疫苗到貨充足的現在，應該即早規劃疫苗外交藍圖。 再往前推一步，全球確診人數激增，亟需治療藥物；而台灣針對武漢肺炎研發成功具有療效的中藥複方清冠一號，也可準備作為藥物治療外交的強棒。 當台灣有能力以疫苗及藥物回饋國際社會，就算只有15個正式邦交國，卻能與全世界多數國家交朋友；當新朋友認識我們，老朋友更了解我們，台灣商人將行遍天下，暢行無阻。 前面提到的防疫成績排名，也讓我們重新檢視台灣的防疫戰略。我們曾經說過，台灣的防疫措施沒有做錯，甚至做得很好；但是正如學測不是比單一成績，而是綜合評比；學科考試得高分，其他項目卻幾乎放棄，總成績就拉不上來。眼前朝野緊盯著本土零新增案例與疫苗到貨數量，卻把民生經濟的常態運作困死了；像是移工入境、商旅往來等，邊境有序開放，才能逐步摸索出新常態下的最適模式。 近期全球染疫死亡率維持在2%上下，而台灣近3個月確診死亡人數僅十餘人，染疫死亡率仍高達5%之多，或許民眾的健康狀況及生活習慣，更是未來抗疫政策的重點。 策略管理講究因時因勢，環境在變，若不能與時俱進，贏家變輸家的案例並不罕見。疫情初起時，關起門來防疫，保住本身的醫療能量是正確作法；當全球陸續解封，只剩少數極權國家仍力守清零及嚴格邊境管制時，我們要慎重思考，研擬更符合國際主流趨勢的抗疫戰略。 此刻政府正在賣力推動美豬開放進口政策，卻將國際商旅、專業人士、外籍移工阻絕於境外，要豬不要人？兩相對照，透露出一絲絲荒謬的淒涼。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

教企業轉型的MBA教授或企業講師，都喜歡提諾基亞（NOKIA）的案例。在還沒有智慧型手機的年代，嚴格說來，是在蘋果iPhone問世以前的世界，是諾基亞引領風騷的黃金時代。2007年iPhone落地、三星等大廠接著推出安卓系統的智慧型手機；唯獨諾基亞，仍舊兢兢業業地固守功能性手機的城池。 2011年，蘋果、三星的手機銷量相繼超越諾基亞；2014年微軟收購諾基亞手機部門；至此，諾基亞手機王朝正式走入歷史。當時網路流傳一則故事，諾基亞CEO在被收購記者會上低頭垂淚，吐出一句管理界的金句：「我們沒做錯什麼，但我們卻輸了。」事後有不少網友對這則故事的時空人事背景提出質疑，但這是後話，也不是我們討論的重點。 工作上總會遇到突如其來的狀況，有經驗的管理者會做好有關QDCS（品質、交期、成本、服務）各方面的準備，以面對客戶需求的可能改變；過去我們提過的「服務型政府」，更要擁有QDCS的態度。 COVID-19讓地球人一陣慌亂，國與國、人與人間的互動停擺；雖然透過遠距視訊仍可以達到部分溝通的目的，但是面對面、握握手，甚至熱情擁抱，才是人類最棒的互動形式。尤其在商場上，若要產生一見如故的化學效應，光靠視訊是不容易達到這種效果的。 日本政府宣布放寬邊境管制，有條件開放商務人士與留學生入境；前提是要完整接種2劑疫苗，原本10天的隔離期可縮短為3天。對國人而言，這真是大好消息，哈日族更是「驚喜」不已。然而，進一步了解，日本首批開放國家名單中，竟然沒有台日好朋友的台灣。日本不是送了我們大批疫苗嗎？怎麼打了日本送的疫苗，卻不放寬對我們的管制呢？大家的反應頓時轉為「驚訝」。 指揮中心對此狀況的回應是，還要再跟日方了解、溝通，但是台灣仍將維持入境14天檢疫的規定。這種「天涯我獨行」的堅持，讓人「驚嚇」指數爆表。 熱中政治的台灣民眾，最喜歡把「只問專業，不要泛政治化」掛在嘴上。這話對，也不對。試問當今社會各類不同領域的活動，哪一項可以脫離「政治」而行？商業、經濟、金融活動受到政治的嚴格規範就不提了，連慈善、社福、運動等也離不開政治的範疇啊！ 回到日本放寬入境管制話題，為什麼漏掉台灣？外交是國內政治的延伸，國際外交更講究對等原則；日本人入境台灣要隔離14天，台灣人入境日本只要隔離3天，這種狀況如果成真，日本政府要怎麼對自己的國民交待？不光日本，其他國家研擬放寬管制名單時，也會遇到類似的問題。 台灣人早已不自覺地患了「巨嬰症」，什麼都想要、卻不願付出，只在乎權益、卻逃避責任，只知索求、不知互惠。如今連政府本身也染上巨嬰症，不考慮放寬入境管制，卻要再跟他國「談談看」。 入境限制如此，台灣積極尋求加入的CPTPP（跨太平洋夥伴全面進步協定）也有相同的狀況；只想賣東西給人家，卻對人家要賣進來的產品嫌東嫌西。商機是不等人的，等到大家都快跑到終點，台灣才驚覺要遵守遊戲規則，歹勢，遊樂場的門票已經賣完了。 防疫心態固然不能鬆懈，但防疫戰略則必須拉高視野，提升至以國家整體競爭力為考量主軸。全球疫情發展至今，主流戰略思維已從清零轉向共存，目的是為了最大限度地恢復人類的正常活動，包括社交和經濟活動。 說得更直白些，眼前台灣的「疫情作為」，必須從公衛防疫的專業層次，提升至國際外交和經貿往來對等互惠的泛政治層級，而箇中國際政治、國內權力折衝運作的複雜程度，恐怕已不是勞苦功高的指揮中心扛得起的重擔了。 防疫指揮中心守護國門的辛勞成就令人感佩，但是大環境已迥異於過去一年多的況狀，包括疫苗施打率超過7成、境內確診屢見加零、國際陸續放寬邊境…。放寬管制的國家彼此交流愈來愈頻繁、人民間的感情愈來愈好，堅持清零政策的國家漸漸發現，沒人要和你作朋友了；這樣的政策，要不要考慮調整呢？ 正如網傳諾基亞CEO說的：「我們沒做錯什麼，但我們卻輸了。」台灣沒有做錯，甚至做得很好；但我們的挑戰不一樣了，若不改變作法，很可能就會輸了。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

應雲林縣政府之邀，日前出席一場地方青年創生講座。主辦單位設定的講題雖然是「綠能產業趨勢—漁電共生及箱網養殖」，但我的主軸仍環繞在「生活」；我們一切的努力及奮鬥，都是為廣大民眾提供更美好的生活。 從半導體產業的設備、整廠輸出，到跨足生活產業，每一道流程、每一個細節，都是成敗關鍵。企業界的朋友大都知道崇越也在賣魚，我們以半導體等級的設備、流程和規格來處理水產魚類，誇張一點來形容，「殺魚」的處理室比醫院的手術室還要乾淨整潔。 產業發展到這個階段，還在投資第一產業（農林漁牧礦等），似乎是走回頭路。其實種田養魚雖是初級產業，但食品加工製造屬二級產業，行銷販售則是三級產業；只要能運用新技術、新觀念，賦予新商模、新價值，幾乎所有的產業都可以是新興產業。近年來，台灣推動青年返鄉、青農地創已見初步成效，若能引進企業資源和制度經營，形成平台網絡，效果會更耀眼。 談到服務業，就先進國家的產業發展結構來看，服務業占比多在7成左右，然而台灣服務業占比卻從2001年的68%，一路下滑至去年的60%，商研院指這種現象為「反結構優化」。除了當年台灣產業結構未能從硬體製造迅速轉至網路軟體服務外，不少企業西進尋求低廉的經營成本，造成所謂的「產業空洞化」；在沒人缺錢下，內需服務業也只能辛苦硬撐。 前陣子去拜訪南部客戶時，大門警衛窩在開著空調的警衛室裡，連頭都不願意探出來，只會要求訪客頂著大太陽填寫資料、量體溫、噴酒精。就算公司的制度完備、產品優良，但若碰到訓練不到位的門禁保全，第一印象先打折扣，後面得花多少力氣才能談成生意啊！ 一直有人抱怨台灣服務業的低薪過勞素質差，作生意難免會碰到奧客，但若能從培訓人員開始便植入服務DNA，將服務的精神內化至整個企業，才有機會在商業紅海中勝出。 傳統上，對服務業的刻板印象是速食店、便利店或手搖茶、外送等職缺；這些工作也很重要，但台灣若要提振服務業、拉高服務業的產值與占比，就要著眼於更深層次的技術型服務業。 高產值的服務業如律師、會計師等專業，以及金融保險等，都是常年位居高薪的行業；而人工智慧、大數據、雲端等應用的相關領域蓬勃興起，也創造大量人力需求。其他如高齡化而衍生的醫療保健、健康照護等職缺，又是另一塊值得關注的領域。 常出國的人每每為先進國家，尤其是日本的服務精神讚嘆不已。就這個角度來看，台灣的服務業還有很大的加值空間。 企業追求競爭力，組織成員要持續訓練才能日益精進，身為最大服務業者的政府部門更應如此。然而我們離「服務型政府」的理想似乎仍有很大的距離。服務型政府不是只有與民眾接觸頻繁的戶政、地政、稅捐處等人員，位階更高的法規制定、政策規劃，影響層面更深遠，更需要傾聽民意，苦民所苦、急民所急。 台灣進入疫情3.0，大小企業積極復產，如何讓員工快速回到生產線上，是當前重點。然而台灣採取封鎖政策，將病毒阻絕於境外，移工受疫情影響而無法順利入境上工；儘管目標正確，但手段仍有調整空間。台灣投資潮正熾，新增的重大工程、民間建設嚴重缺工，本勞不願做、外勞進不來，以致各廠家四處搶人，不但推高成本、延誤工程，造成的經濟損失更難以計數。 台灣的防疫成就傲人，但仍要因應情勢變化，與時俱進、適時調整。以開放移工入境一事，可要求主要移工來源國的駐外單位協助，移工先至駐外單位認證的醫院施打兩劑疫苗，並持有黃卡證明，入境前篩檢，入境後隔離2至3周；如果一切反應正常，便可進入工地、工場。一樣是「決戰境外、源頭篩檢」，卻可及時紓解企業缺工的窘境。 服務業要時時為增進客戶的價值考量，最大的服務業者，政府更要時時把廣大民眾的需求放進決策中才對。 《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

經營企業有兩個使命：一是要成長，二是要獲利。企業長期不成長，會對組織士氣形成衝擊，包括壓抑薪資福利的調升與阻滯優秀員工的升遷機會。至於獲利，曾有經營者說：企業不獲利是不道德的；企業若是一直無法獲利，同樣會令組織氣氛低迷，還可能迫使利害關係人，尤其是股東、供應商、客戶的逐漸疏離，成為惡性循環。 企業致力於產銷活動而壯大的有機成長，一般認為較穩健、可靠且長久。這樣的說法沒錯，然而自身有機成長的速度較慢，且成敗未卜，最大的機會成本可能是時間的壓力。當經營環境快速變動，來自異業或跨領域的挑戰，或是系統性風險突然降臨，都會讓經營者疲於奔命。因此企業藉由併購成長，加速提高競爭力與存活率，也成為成長策略的重要選項。 儘管《經濟學人》報導，併購的成功比率大約只有3成，但是根據我的好朋友，人稱「台灣併購天王」盧明光董事長的觀點，併購雖然沒有成功的SOP，但卻有一些心法可供參考，包括研發加管理都要做得好，才能做併購；不要怕對方大而不敢談併購；慎謀遠慮，不能隨機起意；藉由併購彌補自身的不足。最重要的，成熟產業單靠R&D（研究開發）不易突圍，但可藉由M&A（併購）改變在產業內的排名。 因此，若以純財務數字來看待併購案，或許較偏向短期財務投資性質；著重在企業成長與產業競爭的領域，才是我們關注的重點。 併購的成功關鍵在於雙方理念能否契合。東方企業對併購的負面觀感，除了傳統企業經營文化的刻板印象外，也常因部分所謂的「惡意併購」引來各方黑函耳語滿天飛有關。 跨國跨產業併購的難度很高；當年台灣品牌大廠越洋併購西門子，卻因德國政府及社會高度重視勞工權益，力挺工會訴求，而種下併購敗因。 不過也有不少併購成功的經典案例，如盧明光董事長帶領的環球晶圓，相繼併購美國公司、日本公司，以及正在進行中的歐洲公司，都為雙方企業的利害關係人創造極高效益。環球晶圓併購案的成功前提，是專注本業的水平整合；更深一層來看，則是取得被併公司內部對組織經營理念的認同。有了共同的目標及員工的組織認同，併購後融合雙方文化就更容易成功。 此外，企業在進行多角化策略時，選擇相關多角化、水平擴充或垂直整合的標的，成功機率也大於非相關多角化標的。若是缺乏長期共同目標，只為短線利益而結合，一旦利益實現了，也差不多到了分手的階段了。 6、7年前，中國紫光集團氣勢興旺，放話要買遍台灣半導體產業，也曾與多家業者洽談；所幸因各種因素而未能成局，如今該集團已宣告破產重組。併購不是單純的買賣交易，出得起大錢未必買得到理想的合適標的；就算買到了也未必能消化對方的資源，成為自家公司的優勢，創造綜效。 台灣以中小企業為主的產業結構，應對全球化的發展趨勢相對吃力；台灣業者規模雖然不大，但多能在供應鏈中占有一席之地，那些無法打進供應鏈的業者，就必須小心翼翼地因應大環境的急劇變化。落單的中小業者要努力發揮本身的強項——經營績效、管理制度、社會形象等，成為優質大型企業啟動併購雷達時的亮點。甚至，在某個專精的利基領域裡做到最強，再反向大型企業洽談收購同質性高的業務部門，藉以壯大自己。 中小型企業要整合才能更快速穩健地站上世界舞台；電子通路業的大聯大便展現了整合的績效；致力打造大艦隊的佳世達，整併成績也十分傲人。 台灣整併結合的成功案例大致有幾個特點，包括領導人具有開闊的胸襟、雙方理念相近、具有核心能力且管理制度化、追求長期利益而非短線利得等，當一切「因緣具足」時，便可提高併購或其他形式結盟的雙贏機會。 與經營企業相同，非營利組織，如NPO、NGO，或是具公權力的行政單位，存在的使命也離不開尋求成長與長期績效。對非營利組織而言，「成長」不是追求組織成員、基金規模或旗下資產等有形的量化成長，而是對成立宗旨的社會影響力能與日俱增。追求的「績效」，則是依成立時所設定的benchmark為努力目標。 非營利組織若本身資源不足，難以發揮預期功能，也可以考慮與其他理念相似的組織整合，依據共同的目標一起努力，團結力量大，才能創造更好的成效。 組織整併模式形形色色，失敗原因罄竹難書，但成功關鍵離不開理念相近。如果雙方理念相距太遠，強摘的果子不甜，即使硬吃下對方也收不到綜效，反而危及本身基業。紫光教訓猶未落幕，值得各界深思。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

日前受邀到某公家機關演講，進入園區大門時被攔下來量體溫，進入大樓時被攔下來量體溫，進入演講會場時被攔下來量體溫…每一道關卡執行量體溫的同仁都十分盡責賣力，但是，有必要在同一個時段、同一個場域裡，接連量3次體溫嗎？ 早年流行一個諷刺蘇聯的笑話：街道上2個工人在工作，第1個挖洞，第2個把洞填滿；旁人看了不解問道，你們在做什麼？工人回答，我們在種樹。但是樹呢？工人回道：我負責挖洞、他負責填土，不過負責種樹那個人今天請假。 到了現在，大門警衛負責量體溫、大樓管理員負責量體溫、會場工作人員負責量體溫；他們做的不是同一件事嗎？！每個人都很認真地把不重要的事，或是重要但不需重複的事，做得很好，但是對組織績效並沒有太多的加分效果。 這種狀況的根源不在執行層面，而在上層主管有沒有系統性思考？有沒有想要把任務邏輯化、合理化，以達到最佳效率化？一般民間企業的中高階主管或許有這樣的訓練及要求，但對部分公務部門而言，服從上級指令、不犯錯，或至少犯錯的人不是我，才是最高指導原則。 在一般演講或授課場合，通常會允許主講人或講師脫下口罩；但為了避免給主辦單位帶來困擾，在公家機關這場3小時的演講，我全程戴著口罩，還半開玩笑地提醒第一排的學員，請他們注意老師的狀況，如果發現我臉色發白、喘不過氣來，要趕快把我扶住。 玩笑歸玩笑，但其實凸顯了台灣的防疫思維到了該調整的階段。日前發生新北醫院對民眾施打未經稀釋的疫苗原液，又有交通事業員工集體跑到高雄施打第2劑指定疫苗；顯然台灣因為疫苗供需失衡，衍生出不少意想不到的狀況，令基層人員疲於應付。 依供需原理，當前疫苗屬於所謂的「剛性需求」，只要供給不能滿足需求，那麼遊走規則邊緣灰色地帶的事件便將層出不窮；而疫苗稀缺珍貴，或許也讓執行施打的第一線人員戰戰兢兢、緊張過度而出狀況。前述違規狀況確實要糾正處理，但是處分、罰款後，問題就自動解決了嗎？正視問題的根本原因，並研擬更可行的因應對策，才是避免再發生類似狀況的作法。 近3周台灣武漢肺炎的累計確診人數為170人，其中境內確診人數為14人；最近一周累計確診人數為63人，本土確診人數更降至只有2人。這樣的成績的確令人欣慰，也表示在指揮中心的領導下，大多數民眾都能配合防疫規定。 然而，每個環節大家都盡心盡力做足了，但沒有人知道我們要努力到什麼程度、什麼時候？為了守住疫情，內需餐飲服務業已經付出慘痛的代價，梅花座依舊存在、隔板仍然豎立；外帶、外送的喧囂忙碌，撐不住雪崩式的營收。一個月1萬元的紓困，足夠八大行業從業人員養家活口嗎？亮眼的出口數據，掩蓋了內需消費孱弱的疲態，經濟結構更為M型化。 今年5月以前，我們的防疫1.0是世界模範生；5月啟動三級警戒以來，進入防疫2.0，大家小心翼翼、繃緊神經，換來疫情緩和的成果。既然如此，政策上應該要更有效率地檢討調整，來「回饋」國民的共同犧牲和努力。 防疫1.0階段，「嘉玲」是台灣的共識；然而病毒快速變異，如今「清零」已成為神話。從高層決策者至升斗小民，都要調整思考方向：未來我們要如何與COVID-19共處？指揮中心上一場勝局的戰術，恐怕難以應付新一輪的挑戰。重新評估對手及本身的優劣籌碼，擬訂新的打法，甚至要作好打一場「不知何時會結束的延長賽」的準備。 國外已成功研發一款治療COVID-19的口服藥丸，不需冷凍、運輸方便，在家即可服用；意味著COVID-19流感化幾乎已成定數。明年此刻，我們現在熱烈討論的議題都將不存在；在此前提下，新常態的防疫生活想像，應該是在最低防疫規範下，如戴口罩、量體溫、實聯制、打疫苗等，盡最大可能讓社會恢復較為正常的運作機能。 民眾授予政府偌大權力，指揮中心更要苦民所苦，切莫為了防疫口碑而毀了民生內需。是該進化到防疫3.0的時候了。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

組織文化是個黑洞般的研究領域，永遠有層出不窮的議題出現，也找不到一個放諸四海通用的標準解答。也因此才有前仆後繼的管理學者投身組織管理研究，試圖找出不同情境中的可能解方。 COVID-19徹底改變了世界，大自國際關係、經貿互動、地緣政治，小至商業模式、組織管理、個人生活；由於疫情仍起伏不定，整個環境最後會型塑成什麼樣貌，現在還說不準；但可以確定的是，2020年以前的運作模式，肯定是回不去了。 去年在對疫情未知的恐懼下，多數國家的政府及人民都授權防疫單位極大的權力；台灣在防疫指揮中心的妥善決策，和民眾的全力配合下，成為全球的防疫優等生。儘管絕對的權力未必等於絕對的腐敗，但是缺乏監督節制的權力，確實會讓掌權者疏於檢討；尤其在接連擊出防疫好球後，少了稽核及糾正的機制，便容易排斥異議、乾綱獨斷，陷入權威的傲慢情境中。 中國歷史有「亂世用重典」的傳統；即便當前局勢稱不上亂世，但對部分人來說，社會運作模式或價值觀迥異於以往，又無法適應快速變化的環境，在他們心目中，這就是亂世。於是一心期待強人出現，能夠「撥亂返正」，好帶領他們回到過去那個熟悉、安逸的時代。 莊子說過：「聖人不死，大盜不止。」歷來對此有很多詮釋，在此試著從兩個角度討論。 一是遇到問題，只會等待旁人出手化解，自己卻毫無作為，反而讓事態惡化。換句話說，空等「聖人」的心態，其實是滋養大盜的土壤。 另一個則是「聖人」根本不存在；硬將凡人「聖人化」，連缺點劣跡都極盡美化，養成「準聖人」過度自信的心態，更容易顯露性格上的缺陷。說穿了，缺乏自我反省的「聖人」，實與「大盜」無異。 一般人有卸責諉過的習性，缺乏承擔責任的素養。遇到問題，不試著主動解決，只期待有人伸手處理，其實這些人也都是組織問題的一部分。 組織亦然，與其坐等聖人明君帶領組織走出困局，不如落實制度管理及監督機制，逐步改善，扭轉情勢。尤其在「催生」聖人的激情下，往往會無視於既有的規範。 一個具有良好的制度、齊心的成員、順暢的運作之有機組織，更勝天縱英明的聖人，也更有機會邁向永續之路。 台灣防疫中心與行政部門的整體表現有目共睹，但是沒有最好，只有更好，以過去一年多的防疫、抗疫經驗，迎戰今年以來的劇變環境，恐怕力有未逮。 台灣漂亮的經濟數據，可能遮蓋了真實的民生困境。上回專欄提到，一些微小型商家可能撐不到振興券發放；果然近日媒體報導，一家南洋料理餐廳突然撤櫃，連「設備都不要了」；想像那個畫面，彷若阿富汗機場逃難的場景，令人心痛。體質脆弱的小商家撐不住，大型餐飲集團旗下品牌也接連收攤，顯然這已非個別業者經營能耐的檢驗，而是內需服務業的生死關頭。 下一階段的防疫思維或許要納入病毒變異、疫苗接種、防疫疲乏等因素；而振興措施則應確實掌握最弱勢的民眾、企業或產業的真正需求，才能把資源投注在刀口上。 公務部門的相關工作人員，對弱勢族群要有更多的關懷、更多的同理心，急所當急，以最有效率的管道和方式，把救命資源傳遞到他們的手上，減緩疫情對整個社會造成的傷害。 「唯一的不變就是變」，我們所處的社會時刻在變動，就算是疫情來臨前也不全是歲月靜好。忘掉昨天的光環，深入掌握現在的環境脈動，培養適應變局的存活能力。個人如此、企業如此，防疫體系也是如此。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

剛過去的這個周末，150多隻名貴貓咪因非法入境而遭安樂死，涉嫌走私的船長經檢方傳訊後，依《傳染病防治法》以「6萬元」交保。 前行政院秘書長被控收賄6,300萬元等案，高院審理時雖採「實質影響力說」，認定構成違背職務收賄等罪而重判13年6月，併科罰金1,580萬元。但經最高法院駁回，高院更審後，於今年6月宣判，索賄未遂無罪確定，公務員恐嚇得利罪判4年10月、沒收犯罪所得約「3,000萬元」，仍可上訴。 一位企業家好朋友，為鞏固經營權而長期買進自家公司股票；卻因集團另家生技公司在公告重大消息前，仍有買進行為，而被依內線交易罪嫌移送地檢署偵辦，涉嫌不法獲利約「83萬元」。該案於2016年3月「爆發」，經過5年多的聆訊審理，於今年6月經北檢調查認為犯罪嫌疑不足，以不起訴處分。 上述3案看似沒什麼關聯，但會特別註明相關金額，就是要凸顯司法機關對「犯罪意圖」認定標準的「多元心證」。 貓咪走私行為絕對是有意為之，萬一闖關成功，致使台灣狂犬病等寵物防疫破功，藉時恐怕會有成千上萬的貓狗寵物被迫「銷燬」，經濟損失難以估量。以其刻意為之的行為可能造成的危害如此巨大，交保金額卻僅須6萬元。 權力愈大，責任愈大，為害亦愈大。行政院秘書長權柄之大，若有意為惡，誰敢不從？檢方雖以「藉勢藉端」起訴，司法單位卻不承認有所謂「實質影響力說」。以其造成的政風敗壞、綱紀蕩然，相對於付出的代價似乎不算昂貴。 集團企業買賣自家股票有諸多規範，但司法機關若不細究緣由，僅憑時間軸的關聯和80餘萬元的可能不法獲利，便見獵心喜，大動作調查偵辦，纏訟經年，對當事人及其企業所造成的精神傷害及聲譽耗損難以估算。輕率動用偌大司法資源偵查證據力薄弱的案件，日後再獲不起訴處分，是否能達到守護社會公平正義的目的？在現今錯綜複雜的社會、經濟、商業環境中，主管機關內部是否有重複確認「無罪推定」與「微罪不舉」等原則的機制？ 任何組織都離不開「管理」，企業內有「產、銷、人、發、財、資」等功能別的管理；即便是公務部門、非營利組織，也都有各自的管理專業。簡言之，有人就會有組織，有組織就需要管理。資源有限，管理的要義就是將資源作最有效的分配；而對人的管理，則是透過規章制度，讓組織的運作發揮最大的效率。隨著規模的成長，組織的層級愈來愈多，必然要依位階高低而賦權、分權、授權；同時，部分主管也要依所掌握的權力大小，承擔起相對應的責任。 在這樣的架構下，組織對內要貫徹分層授權、分層負責的精神；對外則由負責人概括承受組織的權利義務。即使如此，一旦發生事故，還是要以比例原則作為究責論處的依據。 以前述3案例的犯意而論，可粗分為無心之失與有意之惡；而其行為對社會所造成的影響程度或損害大小，也是顯而易見。 去年初發生KTV大火的不幸事故，經過一年半的偵查、審理後，負責人最近再遭地院以罪嫌重大、有逃亡之虞，而再境管8個月。我們不討論司法審理期間的案子，法院一定有其考量；只是不免令人聯想到，許多引起社會關注的重大刑事案件嫌犯，司法機關動輒以低價交保，或以「仍有教化可能」而輕判，不知又是基於何種考量因素？ 企業友人每每論及此現象，一股社會「仇富」心態吹向行政、司法體系的寒意便油然而生。企業家或有錢人若涉及官司，在社會壓力下，主管單位往往會課以更嚴苛的行政處分或刑責。過去是「王子犯法，與庶民同罪」，現在則是「老闆／富人涉法，先罪加一等」；甚至走漏偵查進度、放縱輿論未審先判，等到真相水落石出，就算當事人洗刷清白，名聲和人生也已千瘡百孔、難以回復了。 1、2千年前，未開化的部落出了大事，一定要推人出來扛責任，以平眾怒。由於法治觀念薄弱，造成不少冤案；又擔心當事人家屬日後報復，便採行連坐法、誅九族，以絕後患。聽起來很落後，其實我們現在的心態並沒有文明多少。法治社會講究依證據辦案，但是不時看到治安單位為求績效，有2分事證便推論8分，甚至為搶聲量，視「偵查不公開」為無物。而網路輿論更多是憑感覺公審、藉標題殺人；若進一步追問評論依據何在，不是「聽誰說的」，就是「我以為」。 任何人犯錯就應接受與犯行相符的罰責，但其家屬是否與案件有關聯，一定要有確切的證據才能判斷，絕對不能拿彼此的關係大作文章，就草率認定涉案。尤其知名人士違法，在沒有證據下，罪不及妻孥，不應直觀式地將其家屬視為同夥。如果集團企業父子都能為了搶奪主導權而反目成仇，同理，叔伯甥姪等親戚的違法行為，又與這些知名人士何干？看證據說話很難嗎？ 凡事脫離不了比例原則，無限上綱地強調狹隘的「社會正義」，其實只是對特定族群的現代版獵巫，圖的是一時情緒的渲洩，卻難以伸張公理。司法不必在乎一時的民意風向，但也不能漠視民情脈動、違逆普世價值，更不能獨立存在於有血有肉的真實社會中。期待我們能建立一個依證據說話的社會，每個人都要為自己的言行負責；沒證據、沒把握的事，就閉嘴！政治人物如此，企業老闆如此，檢調司法人員如此，輿論網紅鄉民也是如此。

疫情稍見降溫，但對內需服務產業的衝擊效應正快速擴散。內需服務業多數是中小微型商家，體質不如中大型企業堅實，災情更為慘重。 根據統計，2019年台灣中小企業家數近150萬家，占全體企業近98%；中小企業就業人數905萬餘人，占全國就業人數逾78%。經濟部的商業登記更能呈現中小微型商家的狀況。今年7月商業登記總家數為91萬餘家，資本額在100萬以下的有87萬多家，比重約95%；而資本額在500萬元以下的有90萬餘家，比重更高達99.4%。微小型商家是台灣商業的主幹，以這樣的資本規模要撐過疫情，面臨非常大的考驗。 去年以來，不少擁有悠久歷史的知名餐廳陸續收攤，令消費者不勝唏噓。對經營者而言，不只是多年辛苦打拚的心血畫上句點，跟隨多年的員工也得另謀生路。尤其老餐廳的員工多為中高齡族群，在當前的市況下，要再找到能夠勝任的工作，難度相當高。每位員工肩上都扛著一個家庭的生計，面對從業人員的困境，政府甚至整個社會，都不該只是嘆息又少了一個聚餐的地點而已。 本土疫情趨緩，是全民各行各業共同努力的成果。近日本土確診數已降至個位數，甚至是零，比較大的風險來自境外，因此指揮中心是否要考慮調整當前的防疫作為，將防疫主力轉至阻絕境外移入，並適時放寬境內商業活動，讓內需產業有喘息續命的機會。 企業負責人要對事業經營良寙負責，但遇上COVID-19這種非人力可控的重大事件，政府有必要出手協助渡過難關。美國自去年疫情爆發以來，已經發放3輪紓困金，合計約達3,200美元（約合新台幣89,000元）；最近又有要求發放第4輪紓困金的呼聲。 台灣也正積極推動紓困4.0，針對受邊境管制衝擊嚴重的內需消費產業從業人員，發放約3萬元的紓困金。由於3個月的三級警戒下來，至今多數業種仍未回復正常營業，連八大行業都撐不下去，要求放寬營業規定，但指揮中心回應要等到八大行業的疫苗施打涵蓋率達6成，才可能開放。可是疫苗施打涵蓋率不足，責任不在業者或從業人員，把問題推給權力弱勢者，這種心態過於制式官僚，也缺乏人性溫暖。 至於紓困，經濟部擬補助八大從業人員每人每月8,000元至1萬元，期間達3個月。坦白說，這個數字甚至比部分大學生每個月的生活費還少，更別提有的人還要養家、付房貸、房租，補助只能稍解燃眉之急，根本問題仍然存在。 政府用心防疫，民眾配合無間；但是仍有公務員抱著法條辦事，不但未能苦民所苦，甚至表現出整個大環境的變化彷彿都與我無關似的。 最近我們在進行績效考評，計畫資遣不適任的員工。此時接到勞工主管機關來函表示，因為公司有聘用外籍移工，因此必須先詢問將被資遣的員工，有無意願轉任移工的職缺。 當年會引進移工，就是因為本地勞工不願意從事所謂3D（Dangerous危險、Dirty骯髒、Difficult辛苦）的工作，才不得不然；這與保障本地勞工工作權並不衝突。主管機關竟然要求企業將不適任的員工轉任移工職位，這樣的思考邏輯，實在令人哭笑不得。這也再度凸顯典型的公務人員心態：只顧依法行事、其他事不關己，結果是曠日費時、效率低落。承辦人員務虛不務實，薪水照樣匯入戶頭；但是企業的資源，就這麼一點一滴地被消耗掉了。 防疫這一仗已經打了一年半，戰況也更加多變詭譎。上半場的成功值得高興，但病毒變異快速，防疫戰略也要進化，過去的成功經驗不代表能應付未來的挑戰。 丹麥的疫苗第2劑接種率已逾7成，政府大膽宣布，不再把COVID-19當作重大威脅，並將新冠肺炎從「pandemic」（大流行）等級降至一般傳染病的「epidemic」（流行）等級，相關防疫禁令也將一一鬆綁。 丹麥政府的作法在台灣肯定行不通，但是我們可以深入思考其決策背後的思維脈絡。台灣疫情控制得宜的光環背後，有90萬商家的生意、數百萬民眾的生計無法維持正常水準，紓困補助有其必要，但終究不是常態；萬一商業消費活動繼續封鎖下去，社會安全網恐將出現裂縫，屆時我們有能力面對嗎？ 台灣多數民眾都願意犧牲自己的權益來配合防疫，政府也要精進防疫策略與作為，更要時時把人民權益這件事放在心中，盡速在防疫與恢復社會正常運作之間找出平衡點。 對於生計受到實質衝擊的弱勢民眾，政府要給予更多更迅速的關懷和協助。討論多時的振興五倍券已敲定在10月中發放，只希望中小微型商家們還能再撐1個月… 作者簡介_郭智輝博士 崇越集團董事長、中華企業經理協進會理事長 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

延賽一年的東京奧運正如火如荼地展開各項賽事，台灣好手全力施展個人長期訓練的成果，雖然有奪勝、有挫敗，但不論如何，都牽動著守在電視前觀眾的情緒。此刻全台一條心，同亢奮、共泛淚，這就是運動的魅力啊！ 去年5月底，本欄曾提出結合企業、體育、外交、全民健康等的系統化概念。完整的邏輯是：體育主管機關擬訂10項、20項、30項中長期最有機會在奧運奪牌的重點項目，鼓勵企業認養贊助參與這些項目，則可以營所稅應繳稅額之10%為扣抵上限；如果企業對於贊助體育項目有其他偏好，不在政策獎勵範圍內，則可扣抵稅額為應繳稅之5%。換句話說，就是體育版的《獎投條例》。 依此概算，企業端可贊助金額將達2020年運動發展基金編列預算的5～10倍。企業的規劃、執行、管理、考核效率遠勝公務系統，若能導入這股能量，在未來的奧運或國際大型運動比賽，台灣選手的成績值得樂觀期待。 根據2019年的統計，台灣死亡人口數為17.54萬人。前10大死因中，扣除事故傷害外，其餘全是因健康引發的各種疾病；而真正因「衰老／老邁」而死亡，也就是傳統認知的「壽終正寢」者，僅有2,199人，占全體死亡人數的1.25%。當我們的平均壽命跨越80大關後，竟然有9成多的民眾，是因病魔纏身而離世，顯示多數國人後期的生命品質並不理想。 運動能使人健康，藉由體育版《獎投條例》的外溢效果，企業對外贊助體育選手，對內推動運動風氣，激發所屬員工的健康意識，對於整體國力的提升、對外自信的展現，以及健保財務的改善，都將發揮意想不到的效果；而政府付出的財政成本，大約僅有全年稅收的2%上下。更有甚者，提供更多誘因引導民眾將精力投注在自己的身心健康上，遠遠勝過專注在言不及義的政論口水之中。 除了正熱門的運動話題，教育也是台灣需要翻轉結構思維的領域。日前聯發科蔡明介董事長表示，對台灣「基礎研究能力已落後」、「先進研究論文量少於韓星」、「高中生直接出國人數增加」等三項指標憂心不已。 企業經營面臨的問題，多數都可以透過策略思考找到解方；難則難在組織——尤其是公務部門的思維，能否接受結構性的改變。為了彌補半導體產業的人才缺口，政府已規劃了半導體學院，稍稍舒緩業界的壓力，但是，其他產業的人才要怎麼補齊呢？ 少子化已成為經濟發展、轉型的阻礙；現在有關解決少子化的政策，最快也要15、20年才會看到成效。更為及時可行的作法，就是招攬外國人才。然而，儘管網路上有很多外國網紅推崇台灣的種種優點，但外人來台就業、生活，也真實遇到不少不可思議的困難。比方外籍白領來台就業，過了半年還無法在銀行開戶；在台外國人無法打疫苗等荒謬現象。× 一位英國網紅更直指來台灣生活的5大缺點，包括薪水太低、房價太貴、空汙嚴重、交通混亂，以及機票太貴等。認不認同是一回事，至少可以提醒我們，在我們習以為常的生活環境裡，還有很多可以努力改進的空間。 台灣雖然是宜居之地，氣候宜人、生活支出便宜，但仍不足以吸引國際人才前來就業、居住。同時，台灣市場太小，企業要變大變強，一定要向海外發展，需要各類的人才共同打拚。過去我們沒有正視少子化的危機，如今只能亡羊補牢、積極招募國際人才，否則企業只能在出走或萎縮凋零之間作選擇。 我們多次呼籲引進東南亞人才來台就學、就業，但是各方的反應仍不積極。多數人似乎還沒意識到，日本早已是少子化國家，韓國甚至中國也逐漸步上這條不歸路；一旦日、韓、中警覺到，要開始與台灣爭奪東南亞人才，以他們敢給高薪的作風，到時台灣有什麼籌碼與他們競爭？ 此外，在全球供應鏈大挪移的趨勢下，政府推動的新南向政策還有更大的發揮空間。我們一直鼓吹廣收外籍學生來台接受專業教育，包括醫護、行銷、管理及科技等，待學成後，留下來可為台灣補充優質的人力；返回母國可作為台灣企業發展當地據點的先鋒部隊。這樣的系統性策略，有賴教育、貿易、醫療、外交，甚至內政、金融等主管機關聯手方能竟其功。 一項政策不可能討好每一個人，經過縝密規劃、廣納雅言形成政策後，就該大力執行。 運動、教育、醫療等領域，台灣迭有優秀人才出頭，但卻被「非營利事業化」的僵固制度所捆綁，以致無法與時俱進。從產業化思維著手，提升政策高度，導入企業資源、重組價值鏈，才有能力招賢納能，匯聚人才，面對國際化的挑戰。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

一位嗜吃牛肉又懂料理牛肉的企業友人，過去都交待司機去市場固定的攤位買牛肉。有一回司機休假，友人親自去買牛肉，並多買一倍準備送給親戚。當牛肉攤老闆夫婦幫忙把20斤的牛肉拎到車上時，老闆娘看到友人開的車子，便低聲跟老闆說：「嘩！賣牛肉麵也能開賓士耶！」老闆糾正說：「這是勞斯萊斯，比賓士高了好幾個等級啊！」 心理學的「錨定效應」（Anchoring Effect），是指人們在進行決策時，會過度倚賴先前所獲取的片斷資訊（稱為錨點），即使這個資訊與現在的決策無關；這屬於一種認知偏差。 以前述例子來看，企業友人以為自己懂得吃牛肉、料理牛肉，所以也懂得買牛肉的流程等細節；老闆娘則以過去的經驗，認為只有賣牛肉麵的才會一次買上20斤牛肉；而車頭有標誌的高級車就一定是賓士。 台灣自5月中疫情爆發以來，疫苗採購成為各方關注焦點。台灣疫苗採購確實一波三折，除了外部因素外，「買」的人夠不夠專業也值得重視。 採購決策中，可分為發起者、影響者、決定者、購買者、使用者等不同角色；家庭日常消費品的採購相對單純，但是組織購買行為，牽涉的層次與要考慮的面向則複雜許多，每個環節各有其專業，很難由單一部門從頭到尾包辦完成。 醫師看病開藥單，多數病人不會質疑其專業，但是醫師開的藥單中，沒有一顆藥是他親自採購的。藥品的採購行規中，都是藥商業務捧著樣品，趁醫師看診空檔，搶進診間向醫師說明藥效、性價比等優點，希望醫師在藥品採購會議上能美言幾句。 醫療體系的經驗法則，不易掌握商業採購的眉角。防疫指揮中心團隊在醫護專業上的表現可圈可點，但是採購疫苗的事，交由專業的民間來做會更有效率。周日晚間傳來好消息，台積電和鴻海／永齡採購的BNT疫苗已完成簽約程序；這也再次凸顯術業有專攻，尊重專業的重要性。 組織在制定策略前，領導階層需要廣納眾議，盡可能完善決策品質；一旦定調，其他不同的意見就要擱置一旁，以執行策略目標為核心。但是在快速變動的環境下，策略也需要滾動式修正，才能因應變化，達成最適結果。 「資源（疫苗）有限、慾望（等待施打者）無窮」，至今疫苗施打對象的分類標準與排序的妥適性，仍令很多人質疑；再者，病毒變異快速，國外已驗證第一劑打AZ、第二劑打莫德納的防護力更佳。真實世界裡，不可能存在《經濟學》中「假設其他條件不變」的狀況，因此在執行策略的過程中，務必要謹守P-D-C-A（計畫、執行、檢視、行動）原則，時時納入新的變數，修正執行方式，才不致模糊了策略的本意。 對政府採購流程略有了解的人都知道，在這個機制下，不可能買到便宜又好的東西；提計畫、編預算、進行招標、撥款、消化預算…這個時程短則一年半載，長則改朝換代，甚至胎死腹中；若有幸順利結案，也可能與當初設定的計畫目標離得很遠了。 政府不少法令的設計本意在防弊而非興利，不相信經手的人，讓想做事的人綁手綁腳，窒礙難行。就像買疫苗，不能買貴，買不到又要被罵。先前預購的國產疫苗（約810元/劑）比AZ貴就被拿來檢討；兩種疫苗的組成結構不同，就像拿賓士和勞斯萊斯做比較。錨定效應產生的認知偏差，不同項目的比較是沒有意義的。現在BNT簽約了（約30美元/劑），希望不會再有人拿疫苗價格做文章了。 看人挑水腰不疼，出一張嘴很容易，但有建設性的批評，才能讓制度運作得更完善。不考慮時間成本、機會成本等情境因素，只會蠻橫地恣意攻訐，是非常糟糕的行為，長此以往，也會逐漸失去理性分析事務的能力。 宋朝蘇軾和佛印閒聊，蘇軾問佛印眼中的自己像什麼？佛印說：我看你像尊佛。蘇軾大喜而忘形，回說：我看你像坨屎。事後蘇小妹對哥哥說，佛印心中有佛，眼中皆佛；你心中有屎，萬物皆屎。 一些人以反射性地情緒進行無謂的攻擊，我們的敵人是病毒，不是辛苦開發疫苗的人。病毒持續變異下，未來的疫苗市場值得期待；眼前來不及供應，緊急向外採購以解燃眉之急，未來更應加強疫苗研發和製造能量，就像半導體產業的發展路徑。疫苗產業發展得好，可望吸引更多優秀人才投入，快速開發各類型的疫苗，打造另一座護國群山。 三級警戒再度延長，所幸疫情有趨緩現象，企業採購疫苗也有進展。縱使對現況還不滿意，我們仍要靜下心來，以長線角度思考對自己、對企業、對社會最有利的方向。更不能忘了向辛勞的醫護團隊致上最高敬意。

過去幾週，台灣經歷不少混亂與衝突的場面；包括疫苗採購、插隊施打、分配不均、施打類別及執行作業紛亂…對了，還有剛結束的端午連假交通管制（疏導）措施，每一項都引起不少爭議。 台灣是一個「專業速成」的社會。只要是新聞熱頭上的領域，過個半天一天，便會有成百上千位該領域的「專家」公開發表見解和評論。先不提與病毒相關的事，稍早的半導體搶產能、貨櫃缺櫃、太魯閣號事故…台灣真的不缺半吊子的「專家」啊！ 回到疫苗議題，由於台灣民智大開，關於疫苗的科普知識多數人都能談上一兩句，但更艱深的專業，應該由公衛與生醫的專業人士來論述。 病毒或疫苗本身雖然是極其專業的領域，但落實到執行面，就離不開管理的範疇。 規劃、執行、檢討、落實早已成為組織管理的DNA，但對於非管理專業的人而言，如何引導一個組織朝著同一個方向前進，達成最終目標，往往是一大挑戰；可惜不少上位者不知道自己的管理不專業，往往造成事態惡化——這樣的發展，似乎又與「彼得理論」相呼應。 前述的管理DNA，就是PDCA（Plan-Do-Check-Action）循環。一個方案從計畫、執行、檢視、行動，不斷地循環改進優化，達到初級目標後，繼續向中級目標、高級目標努力；即使最高目標達成了，也要持續PDCA循環，永不終止，才能成就優秀的組織。 PDCA是一個完整具體的執行計畫，可再分為日、周、月、季、年等不同的期程；計畫確認後的執行階段，還要檢視計畫方向是否正確、執行過程是否有變數，並適時修正改善、付諸行動。這套行之有年的科學管理概念不難理解，但真正要落實到專案或日常營運，則需要相匹配的組織文化做後盾。 中基層人員為計畫的第一線執行者，未必需要知道計畫的全貌，只要確實掌握階段性的目標、作法及完成時間；而完整的總目標，則有賴決策者的系統性規劃，萬一這部分有了漏洞，整個計畫就容易出大問題。部隊裡常聽到「將帥無能，累死三軍」，就是這個道理。 在演出一年多的完美守備後，台灣最近的防疫作為確實呈現左支右絀的窘態，不但令民心惶惶不安，也幾乎把過去的耀眼成就消耗殆盡。 企業經營實務上，也常遇到各類突發狀況。出了問題不見得要究責爭論誰是誰非，但要找出問題的源頭，也就是「定義問題」；身為CEO或領導人的職責，就是遇到狀況要能快速回應，即時作出最適決策。事件若能有效平息，就算事後的檢討報告發現決策不夠完美，也無傷大局了。 前陣子玉山發生森林大火，前線指揮官掌握現場的狀況，必須快速決定在最適當的地點開闢防火巷，阻絕火勢不再蔓延失控。這樣的決斷力需要依賴指揮官本身的專業能力與過去累積的經驗。同理，大型企業的事業部或生產線得隨時面對不同的狀況，在資源有限下，領導人也要即時作出最適決策，以最小化事件所造成的損害。 外在環境是動態的，作出初步決策後，不可能就此高枕無憂，靜待事件自然落幕；還要掌控關鍵的動態變數，時時檢視改進，直到最後。 武漢肺炎疫情緊繃，為了避免民生經濟癱瘓，指揮中心以加強版的三級警戒取代封城，維持最低限度的社會運作；為了減少人們在戶外活動增加感染風險，要求多數人留在家裡。在這樣的政策思維下，需要有系統性的配套措施，才能確保社會維生系統不會當機。 比方，在疫苗仍屬稀缺資源的當下，民生物資製造及配送系統的從業人員，是否應納入優先施打疫苗的對象？同時，既然祭出戶外限制令，理論上高危險族群被感染的機率會大幅降低；由此，目前優先施打類別的排序，是否有再調整討論的空間？ 華人受儒家文化的影響甚深，遇事多以情理法的順序思考；西方人則以法理情的角度看待，兩者各有不同的適用情境，前提是確認要處理什麼性質的問題。若要簡單劃分，那麼「遇人情理法，遇事法理情」，或可作為處理原則。 但是我們要求公務部門依法行政，結果卻讓公務單位死抱法條、不知（不願）變通。「法」要在常規環境下才能正常運作，急劇變動環境下，反而成為積極不作為的護身符。 再以軍中為例，實彈射擊訓練時，彈藥的領取必須由連到營到旅，層層申請核備，這是常態管理。萬一戰事發生，指揮官要授權前線部隊直接至彈藥庫領取彈藥，若仍堅守教條準則、照表操課，這場仗就不用打了。 有的領導人老是把SOP（標準作業流程）掛在嘴上，遇到突發狀況整個系統立刻失靈。這是管理只學到一招半式，卻昧於全貌。完善的SOP要把突發狀況下的危機處理模式也考慮進去，並搭配PDCA循環，滾動式檢討管理，才能在面對未知的挑戰時不至於束手無策。 這次疫苗採購釀出極大風波，以管理角度看，仍是陷入依法行政的胡同。固然疫苗是國際政治層級的物資，台灣也因特殊國際地位而受到不少限制。然而當民間團體或企業表示有意願、有能力或有管道取得疫苗時，指揮中心應該把這樣的資訊納入決策因素，拿出去年初口罩國家隊的精神、全島一心的態度，整合規劃官民的資源，組成疫苗國家隊；再兵分兩路，對內積極支持國產疫苗的研發，並集結可用資源向外爭取國際疫苗。然而主管單位受到系統性的制約，缺乏政策想像空間，以致形成對立，徒然內耗，令人心疼。 全球疫情可能還要延燒一段時日，台灣打了前半場好球，現在遭逢亂流，失誤、暴投連連；幸好友邦的及時雨疫苗為我們爭取喘一口氣的時間。面對新局勢，教練團要放下過去的榮耀光環，整合各方資源，重新擬定有效可行的戰術戰略；更要穩定軍心，再度燃起場上選手們的士氣，激發後援啦啦隊的熱情。切莫懈怠，讓我們繼續努力下去。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332