過去幾週，台灣經歷不少混亂與衝突的場面；包括疫苗採購、插隊施打、分配不均、施打類別及執行作業紛亂…對了，還有剛結束的端午連假交通管制（疏導）措施，每一項都引起不少爭議。 台灣是一個「專業速成」的社會。只要是新聞熱頭上的領域，過個半天一天，便會有成百上千位該領域的「專家」公開發表見解和評論。先不提與病毒相關的事，稍早的半導體搶產能、貨櫃缺櫃、太魯閣號事故…台灣真的不缺半吊子的「專家」啊！ 回到疫苗議題，由於台灣民智大開，關於疫苗的科普知識多數人都能談上一兩句，但更艱深的專業，應該由公衛與生醫的專業人士來論述。 病毒或疫苗本身雖然是極其專業的領域，但落實到執行面，就離不開管理的範疇。 規劃、執行、檢討、落實早已成為組織管理的DNA，但對於非管理專業的人而言，如何引導一個組織朝著同一個方向前進，達成最終目標，往往是一大挑戰；可惜不少上位者不知道自己的管理不專業，往往造成事態惡化——這樣的發展，似乎又與「彼得理論」相呼應。 前述的管理DNA，就是PDCA（Plan-Do-Check-Action）循環。一個方案從計畫、執行、檢視、行動，不斷地循環改進優化，達到初級目標後，繼續向中級目標、高級目標努力；即使最高目標達成了，也要持續PDCA循環，永不終止，才能成就優秀的組織。 PDCA是一個完整具體的執行計畫，可再分為日、周、月、季、年等不同的期程；計畫確認後的執行階段，還要檢視計畫方向是否正確、執行過程是否有變數，並適時修正改善、付諸行動。這套行之有年的科學管理概念不難理解，但真正要落實到專案或日常營運，則需要相匹配的組織文化做後盾。 中基層人員為計畫的第一線執行者，未必需要知道計畫的全貌，只要確實掌握階段性的目標、作法及完成時間；而完整的總目標，則有賴決策者的系統性規劃，萬一這部分有了漏洞，整個計畫就容易出大問題。部隊裡常聽到「將帥無能，累死三軍」，就是這個道理。 在演出一年多的完美守備後，台灣最近的防疫作為確實呈現左支右絀的窘態，不但令民心惶惶不安，也幾乎把過去的耀眼成就消耗殆盡。 企業經營實務上，也常遇到各類突發狀況。出了問題不見得要究責爭論誰是誰非，但要找出問題的源頭，也就是「定義問題」；身為CEO或領導人的職責，就是遇到狀況要能快速回應，即時作出最適決策。事件若能有效平息，就算事後的檢討報告發現決策不夠完美，也無傷大局了。 前陣子玉山發生森林大火，前線指揮官掌握現場的狀況，必須快速決定在最適當的地點開闢防火巷，阻絕火勢不再蔓延失控。這樣的決斷力需要依賴指揮官本身的專業能力與過去累積的經驗。同理，大型企業的事業部或生產線得隨時面對不同的狀況，在資源有限下，領導人也要即時作出最適決策，以最小化事件所造成的損害。 外在環境是動態的，作出初步決策後，不可能就此高枕無憂，靜待事件自然落幕；還要掌控關鍵的動態變數，時時檢視改進，直到最後。 武漢肺炎疫情緊繃，為了避免民生經濟癱瘓，指揮中心以加強版的三級警戒取代封城，維持最低限度的社會運作；為了減少人們在戶外活動增加感染風險，要求多數人留在家裡。在這樣的政策思維下，需要有系統性的配套措施，才能確保社會維生系統不會當機。 比方，在疫苗仍屬稀缺資源的當下，民生物資製造及配送系統的從業人員，是否應納入優先施打疫苗的對象？同時，既然祭出戶外限制令，理論上高危險族群被感染的機率會大幅降低；由此，目前優先施打類別的排序，是否有再調整討論的空間？ 華人受儒家文化的影響甚深，遇事多以情理法的順序思考；西方人則以法理情的角度看待，兩者各有不同的適用情境，前提是確認要處理什麼性質的問題。若要簡單劃分，那麼「遇人情理法，遇事法理情」，或可作為處理原則。 但是我們要求公務部門依法行政，結果卻讓公務單位死抱法條、不知（不願）變通。「法」要在常規環境下才能正常運作，急劇變動環境下，反而成為積極不作為的護身符。 再以軍中為例，實彈射擊訓練時，彈藥的領取必須由連到營到旅，層層申請核備，這是常態管理。萬一戰事發生，指揮官要授權前線部隊直接至彈藥庫領取彈藥，若仍堅守教條準則、照表操課，這場仗就不用打了。 有的領導人老是把SOP（標準作業流程）掛在嘴上，遇到突發狀況整個系統立刻失靈。這是管理只學到一招半式，卻昧於全貌。完善的SOP要把突發狀況下的危機處理模式也考慮進去，並搭配PDCA循環，滾動式檢討管理，才能在面對未知的挑戰時不至於束手無策。 這次疫苗採購釀出極大風波，以管理角度看，仍是陷入依法行政的胡同。固然疫苗是國際政治層級的物資，台灣也因特殊國際地位而受到不少限制。然而當民間團體或企業表示有意願、有能力或有管道取得疫苗時，指揮中心應該把這樣的資訊納入決策因素，拿出去年初口罩國家隊的精神、全島一心的態度，整合規劃官民的資源，組成疫苗國家隊；再兵分兩路，對內積極支持國產疫苗的研發，並集結可用資源向外爭取國際疫苗。然而主管單位受到系統性的制約，缺乏政策想像空間，以致形成對立，徒然內耗，令人心疼。 全球疫情可能還要延燒一段時日，台灣打了前半場好球，現在遭逢亂流，失誤、暴投連連；幸好友邦的及時雨疫苗為我們爭取喘一口氣的時間。面對新局勢，教練團要放下過去的榮耀光環，整合各方資源，重新擬定有效可行的戰術戰略；更要穩定軍心，再度燃起場上選手們的士氣，激發後援啦啦隊的熱情。切莫懈怠，讓我們繼續努力下去。 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

在全台各界同心協力下，才一週的時間，鳳梨風波似乎就已落幕，後續只剩下鳯梨的健康價值、食譜入菜等餘波，仍盪漾在軟性新聞中。 近年每逢台灣產品外銷，尤其是農產品出口受挫，網路上就會流傳類似「齊降魯梁」的故事；這是講春秋時代，齊國兵不血刃，以貿易戰降服魯國和梁國的故事。對企業經營而言，業務過度集中在少數甚至單一客戶身上，風險亦隱身其中。身為企業領導者，必須審視內外在環境的發展趨勢，也要時時將風險意識納入決策思維之中。

春節7天長假剛過，228連假又要來了。疫情讓大家出不了國，國內熱門旅遊景點遂成為國人連假首選，再加上返鄉車潮，對台灣的交通系統形成沈重的負擔。 這次春節連假提早放一天，雖然隔週六要補班，但由於多了一天疏解返鄉人流車潮，讓今天的春節南來北往的交通較先前的長假順暢許多。 經濟學開宗明義就告訴我們：資源有限，慾望無窮。跟許多開發中國家一樣，台灣長途公路系統壅塞已成常態，順暢的交通成了稀缺資源，車輛又不斷增加，如何有效規劃、分流，在在考驗主事者的管理能力。這一回，相關部門記取前幾次連假大塞車的慘痛經驗，提前規劃、分流部署，成效值得肯定。 近來全球車用晶片大缺貨，國際各大車廠相繼向台灣敲門求產能；然而台積電、聯電等晶圓大廠已滿手訂單，很難再挪出產能應付車廠需求。再者，就算台廠擠得出產能，為什麼不生產價格較好的產品，而要去生產利潤較差的產品？ 半導體產業是「軍備競賽」產業，拚研發、拚製程、拚設備，資本支出居高不下，一旦製程成功升級，當然要生產高階產品，才能盡速攤提先前的巨額投資；沒有道理在高階產能吃緊之際，還要回頭生產價格不優、數量有限的產品。 國際主要車廠的車用晶片多有穩固的合作廠商，如歐洲車廠多與意法半導體配合，日系則與三菱、日立等合作。這次車用晶片大缺貨，據業界的說法，是先前車廠因COVID-19衝擊而縮減產能、大砍晶片訂單；然而在各國央行拚命撒錢救市下，經濟似乎有復甦的苗頭，正當車廠準備恢復產能時，才發現晶片庫存告急，於是衍生出近來的缺貨風暴。 汽車零組件廠商起碼要花3至7年時間，產品才會獲得國際大廠認證，納入供應鏈體系。或許隔行如隔山，國際車廠以為半導體的產業結構如同其他模具、傳動系統等，下單後要求日夜趕工，十天半個月就能出貨；半導體製程嚴謹精密繁複，生產線轉換、設備調校、產品良率，在在都不容出錯，急也急不來；一般認為，至少要26週，也就是半年左右，才能舒緩缺貨壓力。 車用晶片並不是特別高端的產品，此番缺貨，就企業管理而論，純屬車廠風險管理的失誤，為了閃過一時的低潮而砍訂單、削庫存，卻沒料到缺貨竟引發如此大的衝擊。 據估計，車用晶片占整車成本比重逐步攀升至10%，比重不算低；但是優秀的公司在意的是，為了減省晶片庫存成本，以至造成出不了貨、交不了車的營業損失和商譽損失，到底划不划算？顯然車廠對於市場動態資料的掌握度出現了盲點。 疫情陰影下，我們渡過了辛苦的一年。防疫做得好的國家，如台灣、越南，經濟表現都不差；至於中國，防疫與經濟也繳出不錯的數字，但是其資料的可信度較難查證。 有信度的數據才能產生精準的決策，台灣的疫情資料準確度相當高，才能在多次疫情瀕臨擴散邊緣下化險為夷，進而有效分散疫苗採購，由此更凸顯真實數據的價值。這樣的成就，恰好與國際車廠資料不足、誤判情勢，又缺少備援方案，以致晶片大缺貨形成強烈對比。 組織面對時刻變動的經營環境，要以動態管理因應，掌握正確的數據，配合AI人工智慧的輔助，做出精準的分析與決策。更重要的是，「實踐是檢驗真理唯一的標準」，再優良的策略，仍需有果斷的執行力；組織掌握了精確的數據、評估所能承擔的風險、盤點既有的資源，一旦做出決策後，就要大膽執行，才能在變局下勝出。   出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

年前受邀參加一場台商接班傳承論壇，與會台商都有很優秀的傳承者，企業經營也十分出色。然而台面上關注這個議題的多屬傳統產業，科技產業似乎很少談到接班計畫，難道科技業的領導人不把這件事放在心上嗎？ 當然不是。科技業有幾個關鍵特色，讓接班議題迥異於傳統產業。首先，科技業進步速度太快；以半導體而論，摩爾定律18個月就翻新一個世代，這樣的變動速率，很難規劃第二代的接班計畫。其次，科技業的第一代多還在第一線衝刺，而且早年是一群志同道合的夥伴打天下，大家的股權都差不多，較少見到占絕對多數的創業大股東。第三，科技公司為了籌資快速發展，多數都以IPO（編按：首次公開募股（Initial Public Offering） 的縮寫）為目標，一旦變身為大眾公司，股權又更加分散，因此交棒給創辦人第二代的空間和條件並不充分。 即便是傳產，接班也面臨不少難題。多數第二代被安排出國念書，視野、生活體驗大開，能力、興趣都未必適合接棒。當兒孫輩過慣了好日子，是否還願意回來接班、承受經營事業的壓力，是企業領導人要深思的問題。尤其已經IPO的公司，更要清楚所有權與經營權的區隔，如果想要企業永續經營，接班人的能力是首要考量，即傳賢未必要傳子。若想要給兒孫晚輩衣食無虞的日子，成立基金或財產信託，都可確保他們未來生活平順，不必擔心事業毀在子孫手上，甚或子孫不肖敗光家產。 台南幫稱得上台灣傳統企業傳賢不傳子的典範，幾大家族願意擇賢交棒，讓集團旗下的事業開枝散葉，其中尤以統一集團的營運績效更是耀眼。曾經聽過企業友人抱怨，某傳統產業第一代創業家虛心傾聽客戶的想法，逐步壯大集團規模；等到第二代接班後，不但缺少了解客戶的需求，反而變成客戶要聽他們的意見。 近來陸續有外商發布企業風險調查報告，不意外地，疫情、貿易戰、全球暖化、資安等都列榜前十大風險，唯獨不見「企業接班」議題；難道國際企業不在乎接班嗎？當然不是。如前所述，外商對區分經營權、所有權的觀念早已成為DNA，自然不會特別將接班視為「經營風險」。即便是針對台灣企業做的類似調查，「接班議題」也在前十大經營風險中缺席。與國際企業不同之處在於，本土企業對接班仍在「只可意會，不可言傳」的階段；有如長輩年事已高，晚輩不敢討論遺囑規劃一樣。 根據調查，台灣戰後嬰兒潮世代的創業家，已逐漸步入交班階段，可是還有7成沒有具體的接班計畫。國外的調查則透露出殘酷的現實：30%的家族企業可以順利傳承到第二代，能順利傳到第三代的只有12%，而能傳到第四代的只剩下3%。老一輩企業掌門人百年之後，企業頓失「精神領袖」，如果沒有妥善的接班規劃，第二代中「企圖心旺盛」的晚輩就可能積極爭取大位；萬一是志大才疏型的人出線，要不了幾年，企業便枝離葉散，淪入艱苦經營的窘境。 經營企業是社會責任，尤其是大型企業、IPO公司，責任更加重大。穩健經營，讓員工安心、股東開心是首要任務。要談永續經營，落實職務代理人制度是第一步，在風平浪靜的階段，就要開始安排接班計畫，循序漸進，擇優晉升，這樣才稱得上是優良的企業，也是優秀領導人的職責。 關於企業接班，巴菲特是這麼說的：「如果要毀滅你所創立的事業，就交給自己的兒子吧！」 出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

由行政院出面主導推動的「半導體學院」計畫，以台、成、清、交4所優秀的大學為主體，預計12年投入96億元，為台灣相關產業額外增加4,800位人才。政府出面為台灣產業、學界搭橋，培養台灣子弟，是非常棒的構想，很值得期待。

又到了華人三大節日之一的中秋節。古人常說：「每逢佳節倍思親」，的確，早年不少人為了生計，離鄉背井到外地打拚，遇到傳統節日，自然希望能與家人團聚吃餅賞月。

1200年前，韓愈在《進學解》裡提到：「業精於勤，荒於嬉；行成於思，毀於隨。」我們比較常聽到前一句，惕厲學子要勤奮精進學業，切莫因嬉戲而荒廢了。後一句則多被忽略，是提醒我們要慎思才能成就德行，不要因隨便苟且而敗壞了品性。

組織成長到一定程度，就會往水平發展，或成立不同的事業部，或在不同的地區設立據點、分公司；各單位主管的領導風格不同、所處環境各異，碰到的問題也不一樣，解決問題的手法也不同。如果屬於部門層級的事務，正好可驗收主管的管理能力，但若涉及企業層級的事務，就必須由最高領導人出面整合成組織可共同遵守的準則，不能有太多的模糊空間。