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台幣對韓元的交叉匯率2年升值逾1成!「終於贏了韓國」背後,台灣付出了什麼代價?

2021年已進入倒數,各大媒體、智庫也紛紛提出對來年的趨勢預測。然而世事多變,原本無人聞問的小事,很可能瞬間釀成大事件;各界前一刻還傾全力關注的大事,突然間又變得無足輕重。 身為企業決策者,得時時盯緊全球經濟脈動作出回應,像是綠色經濟、ESG趨勢,都必須關注。此外,與經營密切相關的領域,如疫情發展、供應鏈及貿易戰、人力資本、CPTPP(跨太平洋夥伴全面進步協定)、通膨等,在在都會影響經營成效。更重要的是三率:匯率、利率、稅率,更牽涉到企業的長期發展和競爭能耐。 受到疫情影響,加上美中貿易衝突牽動的供應鏈重組,讓台灣發揮特有的優勢,經濟表現傲視全球。以海關進出口貿易統計數字來看,2021年全年雙雙創下歷史新高已無懸念。 國際貿易多以美元計價,2021年新台幣對美元匯率升值近1.4%,若自2020年算起,更強升8.5%。2021年1至11月進出口貿易金額若以台幣計價,出口金額成長率將從以美元計價的30%降至22.9%,進口金額成長率則從33.8%降至26.4%,幅度不可謂不大。台幣貶值有利出口廠商報價接單,升值則有助進口商降低進貨成本,因此對企業而言,匯率升貶有喜有悲。由於台灣內需市場規模有限,出口占了整體經濟的7成,外銷成績幾乎與經濟榮枯連動。 台灣的產官學研各界一直都把南韓視為強大的國際競爭對手,過去兩軍對峙,台灣輸多贏少。最慘烈的戰役,莫過於10多年前,台灣的雙兆「慘」業—DRAM和LCD面板—在韓國政府與三星集團聯手強攻下,幾乎滅頂。技(策略)不如人是一回事,韓國央行在2008年藉著金融危機之際,趁勢引導韓元重貶六成,才是最致命的一擊。 今年以來,韓元對美元大幅貶值9.3%,相對於台幣對美元升值1.4%,兩者相差10個百分點。即使近年來台灣業者競爭力有長足進步,但對國際買家來說,類似的產品價差近一成,會向誰下單?台灣外銷業者肯定吃了悶虧。 除了進口業者,匯率升值也有其他好處;台灣錢變「大」了,民眾出國觀光變便宜了。但是,等等,疫情期間,根本沒有出國觀光這回事。換個角度來看,外國人來台灣的花費也變貴了。一旦解除邊境管制,猜猜看,會是台灣人出國的多?還是外國人來台灣較踴躍? 台灣和韓國在各方面纏鬥十數年,台經院估計今年台灣人均GDP能突破3萬美元大關,明年可望超越韓國,讓台灣朝野吐了一口悶氣。但是進一步思考,台灣方方面面的表現固然值得肯定,但在討論以美元計價的各項經濟指標時,一定要把匯率因素考慮進去;尤其這兩年匯價大幅變動,更要小心評估,才能正確掌握台灣的實力,不致過度自卑或自大。如果明年台幣不升反大貶,這樣的樂觀是否還成立? 台灣畢竟是小型經濟體,經不起韓元般狂升猛貶的匯率政策;台幣對韓元的交叉匯率2年來升值逾一成,政府和民眾在「終於贏了韓國」的激昂情緒之餘,或許也可以想想,我們付出了什麼代價。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

從6度打進總決賽屢戰屢敗,到睽違11年再度奪冠!中信兄弟隊給企業的管理啟示

中華職棒中信兄弟隊在今年台灣大賽中,以直落四的戰績,睽違11年後再度拿下總冠軍,球迷為之瘋狂。兄弟隊上一次拿下總冠軍已是2010年的事,接下來分別在2014、2015、2016、2017、2019、2020六度打進總決賽,卻是屢戰屢敗,止步亞軍。苦熬10年,今年兄弟終於奪冠,其間經歷的艱辛,絕非外人所能領略。 企業經營變數多,業績不可能年年長紅,一樣會遇到景氣反轉或營運低潮;如何在逆境中保持信心、持續精進,帶領企業脫胎換骨,重新發光發亮,在在考驗著領導團隊的能力與毅力。當前企業界共同面對的挑戰,應該離不開ESG(環境、社會與治理)範疇。三者的重要性難分軒輊,相較而言,E與S的目標明確,偏向企業與外部的互動;但在G的議題上,東方企業反而較為棘手。 公司治理是從西方企業引進的理念,其發展基礎在於所有權與經營權分離,這點對東方企業主來說有些水土不服,因為創業老闆兼總經理的情況比比皆是,資方、經理人、勞方三合一的角色模糊混淆,常常有誤踩紅線的狀況。能確切落實治理的公司,長期經營績效多優於缺乏治理的公司。老闆身兼經理人,萬一能力已跟不上科技、環境的變化,又缺少專業經營團隊的輔佐,公司營運必走下坡,長期績效不振減損企業價值,受到傷害的是資方本身、股東、員工等利害關係人。 台北市萬華區匯聚了所謂「三流人士」,其中一流是流浪漢,二流是流鶯、三流是流氓。據了解,萬華的流浪漢有組織,也有自己的行規,不會造成執法者的太大困擾。流鶯是因應人性本能的需求而產生的供給,但礙於政府顏面與社會觀感而淪為地下化,反而難以管理。至於流氓,則不時聚眾滋事、魚肉百姓、欺凌鄉里;在正常的制度設計下,流氓「應該」要怕警察才對,但現實上,似乎不完全如此。 三流問題是各個社會都存在的現象,也讓執政者頭疼不已;但若以「不擾民」為底線,或許我們可以較包容的態度來看待三流存在的事實。 企業內部也有「三流」的困擾。一流者是在企業草創初期便加入團隊、跟著苦過來的員工;他們年資夠深,但是能力有限、專業不足,即使在多個部門流浪遊走,仍找不到適合的定位。所幸這類員工還算自制,不至於太過放縱,在組織裡還有容身之處。三流員工則會仗著年資深欺負後進,平日滿口胡亂語、搬弄是非,破壞組織紀律,是組織裡的流氓。至於二流者,則為牆頭草,以討好主管為己任,不辨是非、沒有原則,企業發生的大小事似乎都與他們無關,只要自己位子能保、權益無損就好了。 企業不斷在進化,跟不上的成員很可能就淪為三流份子。稱職的主管或領導者要清楚了解這些人的存在及其影響;一流、二流成員偶而會占點小便宜,對組織不成大害,如果可能,安排在職進修或職務再造,或許有機會拉回正軌。最麻煩的是三流的流氓行徑,動輒把「跟老闆同梯進公司」抬出來,讓年資較淺的主管忌憚,這才是組織的不定時炸彈。如果礙於種種因素無法徹底切割處理,至少要考慮將其與組織的營運隔離,以免拖累整體的正常運作。 中信兄弟走過10年低潮,期間成員不斷汰換調整,最終組成王牌團隊。帶領中信兄弟奪下總冠軍的總教練林威助在受訪時提到,獲勝的最大關鍵是「細膩野球」;除了強調「短打」、「打帶跑」、「盜壘」等小球戰技訓練,更時時提醒球員3件與球技無關的事:「態度」、「禮儀」、「尊重」。小球技術訓練可以增加場上的勝算,態度、禮儀、尊重的培養,就算球員日後不打球了,也能終身受用。 領導人除了要掌握組織內三流的動態,也要深入體會中信兄弟10年拚一冠的精神,秉持著專精研發的「態度」、在傳承與突破間拿捏得當的「禮儀」、對社會責任與永續使命的「尊重」,才能帶領企業邁向另一個高峰。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

《彭博》防疫排名,台灣暴跌倒數第7!崇越董座:唯有開放,才能結交更多國際朋友

《彭博》日前公布各國最新防疫成績,本以為台灣連日來境內加零,經濟表現優異,排名應該不差才對;沒想到在納入評比的53國裡,我們竟然只拿到第47的末段班成績。《彭博》自去年11月起,每月公布全球防疫排名,台灣一度拿到第2名的佳績,可是一年下來的綜合排名卻只有31名。 人在社會上生活,不能沒有朋友,國家也一樣;即使像北韓這種印象中極度封閉的國家,在平壤也有20多個國家設有大使館。 一般人交朋友首重誠信,國家交朋友的考量則複雜多了,但基本上仍離不開平等互惠、共創雙贏的原則。去年初疫情爆發,台灣快速組成口罩國家隊,當內需有餘裕之後,便積極展開Taiwan can help,支援有需要的國家,於是才有今年來多個國家的疫苗回饋,稍稍紓緩年中緊繃的疫情。 台灣的內需市場有限,要發展,就要多交朋友、拓展國際空間;向新朋友釋出善意,是讓更多人認識台灣的最好方式。 新冠肺炎(COVID-19)疫情發展至今,口罩供應不再是問題;對多數先進國家來說,部分民眾拒打疫苗比疫苗不足更傷腦筋。隨著各國相繼解封,染疫人數再度竄升,也意味著治療藥物的需求大幅增加。 部分已施打2劑,甚至3劑疫苗人口比率高的先進國陸續解封,即使如此,確診人數也不斷攀升。在病毒快速變異的情況下,多數專家認為,施打疫苗雖然無法避免感染,但可加強保護力,並減緩重症及死亡機率。檢視過去3個月的疫情,全球感染人數增加20%,死亡人數則增加15%,與專家的看法相符。 由此我們可以擬出一條從口罩到疫苗到治療藥物的「Taiwan can help」新路徑。一年半前的口罩外交已功成身退,在國產疫苗量產及進口疫苗到貨充足的現在,應該即早規劃疫苗外交藍圖。 再往前推一步,全球確診人數激增,亟需治療藥物;而台灣針對武漢肺炎研發成功具有療效的中藥複方清冠一號,也可準備作為藥物治療外交的強棒。 當台灣有能力以疫苗及藥物回饋國際社會,就算只有15個正式邦交國,卻能與全世界多數國家交朋友;當新朋友認識我們,老朋友更了解我們,台灣商人將行遍天下,暢行無阻。 前面提到的防疫成績排名,也讓我們重新檢視台灣的防疫戰略。我們曾經說過,台灣的防疫措施沒有做錯,甚至做得很好;但是正如學測不是比單一成績,而是綜合評比;學科考試得高分,其他項目卻幾乎放棄,總成績就拉不上來。眼前朝野緊盯著本土零新增案例與疫苗到貨數量,卻把民生經濟的常態運作困死了;像是移工入境、商旅往來等,邊境有序開放,才能逐步摸索出新常態下的最適模式。 近期全球染疫死亡率維持在2%上下,而台灣近3個月確診死亡人數僅十餘人,染疫死亡率仍高達5%之多,或許民眾的健康狀況及生活習慣,更是未來抗疫政策的重點。 策略管理講究因時因勢,環境在變,若不能與時俱進,贏家變輸家的案例並不罕見。疫情初起時,關起門來防疫,保住本身的醫療能量是正確作法;當全球陸續解封,只剩少數極權國家仍力守清零及嚴格邊境管制時,我們要慎重思考,研擬更符合國際主流趨勢的抗疫戰略。 此刻政府正在賣力推動美豬開放進口政策,卻將國際商旅、專業人士、外籍移工阻絕於境外,要豬不要人?兩相對照,透露出一絲絲荒謬的淒涼。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

日本人來台要隔離14天,我們過去日本卻想只隔離3天?致台灣人:請別再當溫室裡的巨嬰

教企業轉型的MBA教授或企業講師,都喜歡提諾基亞(NOKIA)的案例。在還沒有智慧型手機的年代,嚴格說來,是在蘋果iPhone問世以前的世界,是諾基亞引領風騷的黃金時代。2007年iPhone落地、三星等大廠接著推出安卓系統的智慧型手機;唯獨諾基亞,仍舊兢兢業業地固守功能性手機的城池。 2011年,蘋果、三星的手機銷量相繼超越諾基亞;2014年微軟收購諾基亞手機部門;至此,諾基亞手機王朝正式走入歷史。當時網路流傳一則故事,諾基亞CEO在被收購記者會上低頭垂淚,吐出一句管理界的金句:「我們沒做錯什麼,但我們卻輸了。」事後有不少網友對這則故事的時空人事背景提出質疑,但這是後話,也不是我們討論的重點。 工作上總會遇到突如其來的狀況,有經驗的管理者會做好有關QDCS(品質、交期、成本、服務)各方面的準備,以面對客戶需求的可能改變;過去我們提過的「服務型政府」,更要擁有QDCS的態度。 COVID-19讓地球人一陣慌亂,國與國、人與人間的互動停擺;雖然透過遠距視訊仍可以達到部分溝通的目的,但是面對面、握握手,甚至熱情擁抱,才是人類最棒的互動形式。尤其在商場上,若要產生一見如故的化學效應,光靠視訊是不容易達到這種效果的。 日本政府宣布放寬邊境管制,有條件開放商務人士與留學生入境;前提是要完整接種2劑疫苗,原本10天的隔離期可縮短為3天。對國人而言,這真是大好消息,哈日族更是「驚喜」不已。然而,進一步了解,日本首批開放國家名單中,竟然沒有台日好朋友的台灣。日本不是送了我們大批疫苗嗎?怎麼打了日本送的疫苗,卻不放寬對我們的管制呢?大家的反應頓時轉為「驚訝」。 指揮中心對此狀況的回應是,還要再跟日方了解、溝通,但是台灣仍將維持入境14天檢疫的規定。這種「天涯我獨行」的堅持,讓人「驚嚇」指數爆表。 熱中政治的台灣民眾,最喜歡把「只問專業,不要泛政治化」掛在嘴上。這話對,也不對。試問當今社會各類不同領域的活動,哪一項可以脫離「政治」而行?商業、經濟、金融活動受到政治的嚴格規範就不提了,連慈善、社福、運動等也離不開政治的範疇啊! 回到日本放寬入境管制話題,為什麼漏掉台灣?外交是國內政治的延伸,國際外交更講究對等原則;日本人入境台灣要隔離14天,台灣人入境日本只要隔離3天,這種狀況如果成真,日本政府要怎麼對自己的國民交待?不光日本,其他國家研擬放寬管制名單時,也會遇到類似的問題。 台灣人早已不自覺地患了「巨嬰症」,什麼都想要、卻不願付出,只在乎權益、卻逃避責任,只知索求、不知互惠。如今連政府本身也染上巨嬰症,不考慮放寬入境管制,卻要再跟他國「談談看」。 入境限制如此,台灣積極尋求加入的CPTPP(跨太平洋夥伴全面進步協定)也有相同的狀況;只想賣東西給人家,卻對人家要賣進來的產品嫌東嫌西。商機是不等人的,等到大家都快跑到終點,台灣才驚覺要遵守遊戲規則,歹勢,遊樂場的門票已經賣完了。 防疫心態固然不能鬆懈,但防疫戰略則必須拉高視野,提升至以國家整體競爭力為考量主軸。全球疫情發展至今,主流戰略思維已從清零轉向共存,目的是為了最大限度地恢復人類的正常活動,包括社交和經濟活動。 說得更直白些,眼前台灣的「疫情作為」,必須從公衛防疫的專業層次,提升至國際外交和經貿往來對等互惠的泛政治層級,而箇中國際政治、國內權力折衝運作的複雜程度,恐怕已不是勞苦功高的指揮中心扛得起的重擔了。 防疫指揮中心守護國門的辛勞成就令人感佩,但是大環境已迥異於過去一年多的況狀,包括疫苗施打率超過7成、境內確診屢見加零、國際陸續放寬邊境…。放寬管制的國家彼此交流愈來愈頻繁、人民間的感情愈來愈好,堅持清零政策的國家漸漸發現,沒人要和你作朋友了;這樣的政策,要不要考慮調整呢? 正如網傳諾基亞CEO說的:「我們沒做錯什麼,但我們卻輸了。」台灣沒有做錯,甚至做得很好;但我們的挑戰不一樣了,若不改變作法,很可能就會輸了。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

疫情3.0時期,台灣該如何讓員工快速回到生產線上?崇越董座談對「服務型政府」的期待

應雲林縣政府之邀,日前出席一場地方青年創生講座。主辦單位設定的講題雖然是「綠能產業趨勢—漁電共生及箱網養殖」,但我的主軸仍環繞在「生活」;我們一切的努力及奮鬥,都是為廣大民眾提供更美好的生活。 從半導體產業的設備、整廠輸出,到跨足生活產業,每一道流程、每一個細節,都是成敗關鍵。企業界的朋友大都知道崇越也在賣魚,我們以半導體等級的設備、流程和規格來處理水產魚類,誇張一點來形容,「殺魚」的處理室比醫院的手術室還要乾淨整潔。 產業發展到這個階段,還在投資第一產業(農林漁牧礦等),似乎是走回頭路。其實種田養魚雖是初級產業,但食品加工製造屬二級產業,行銷販售則是三級產業;只要能運用新技術、新觀念,賦予新商模、新價值,幾乎所有的產業都可以是新興產業。近年來,台灣推動青年返鄉、青農地創已見初步成效,若能引進企業資源和制度經營,形成平台網絡,效果會更耀眼。 談到服務業,就先進國家的產業發展結構來看,服務業占比多在7成左右,然而台灣服務業占比卻從2001年的68%,一路下滑至去年的60%,商研院指這種現象為「反結構優化」。除了當年台灣產業結構未能從硬體製造迅速轉至網路軟體服務外,不少企業西進尋求低廉的經營成本,造成所謂的「產業空洞化」;在沒人缺錢下,內需服務業也只能辛苦硬撐。 前陣子去拜訪南部客戶時,大門警衛窩在開著空調的警衛室裡,連頭都不願意探出來,只會要求訪客頂著大太陽填寫資料、量體溫、噴酒精。就算公司的制度完備、產品優良,但若碰到訓練不到位的門禁保全,第一印象先打折扣,後面得花多少力氣才能談成生意啊! 一直有人抱怨台灣服務業的低薪過勞素質差,作生意難免會碰到奧客,但若能從培訓人員開始便植入服務DNA,將服務的精神內化至整個企業,才有機會在商業紅海中勝出。 傳統上,對服務業的刻板印象是速食店、便利店或手搖茶、外送等職缺;這些工作也很重要,但台灣若要提振服務業、拉高服務業的產值與占比,就要著眼於更深層次的技術型服務業。 高產值的服務業如律師、會計師等專業,以及金融保險等,都是常年位居高薪的行業;而人工智慧、大數據、雲端等應用的相關領域蓬勃興起,也創造大量人力需求。其他如高齡化而衍生的醫療保健、健康照護等職缺,又是另一塊值得關注的領域。 常出國的人每每為先進國家,尤其是日本的服務精神讚嘆不已。就這個角度來看,台灣的服務業還有很大的加值空間。 企業追求競爭力,組織成員要持續訓練才能日益精進,身為最大服務業者的政府部門更應如此。然而我們離「服務型政府」的理想似乎仍有很大的距離。服務型政府不是只有與民眾接觸頻繁的戶政、地政、稅捐處等人員,位階更高的法規制定、政策規劃,影響層面更深遠,更需要傾聽民意,苦民所苦、急民所急。 台灣進入疫情3.0,大小企業積極復產,如何讓員工快速回到生產線上,是當前重點。然而台灣採取封鎖政策,將病毒阻絕於境外,移工受疫情影響而無法順利入境上工;儘管目標正確,但手段仍有調整空間。台灣投資潮正熾,新增的重大工程、民間建設嚴重缺工,本勞不願做、外勞進不來,以致各廠家四處搶人,不但推高成本、延誤工程,造成的經濟損失更難以計數。 台灣的防疫成就傲人,但仍要因應情勢變化,與時俱進、適時調整。以開放移工入境一事,可要求主要移工來源國的駐外單位協助,移工先至駐外單位認證的醫院施打兩劑疫苗,並持有黃卡證明,入境前篩檢,入境後隔離2至3周;如果一切反應正常,便可進入工地、工場。一樣是「決戰境外、源頭篩檢」,卻可及時紓解企業缺工的窘境。 服務業要時時為增進客戶的價值考量,最大的服務業者,政府更要時時把廣大民眾的需求放進決策中才對。 《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

大聯大、佳世達…企業借併購成長,是站穩世界舞台的捷徑!台灣整併成功案例的5共通點

經營企業有兩個使命:一是要成長,二是要獲利。企業長期不成長,會對組織士氣形成衝擊,包括壓抑薪資福利的調升與阻滯優秀員工的升遷機會。至於獲利,曾有經營者說:企業不獲利是不道德的;企業若是一直無法獲利,同樣會令組織氣氛低迷,還可能迫使利害關係人,尤其是股東、供應商、客戶的逐漸疏離,成為惡性循環。 企業致力於產銷活動而壯大的有機成長,一般認為較穩健、可靠且長久。這樣的說法沒錯,然而自身有機成長的速度較慢,且成敗未卜,最大的機會成本可能是時間的壓力。當經營環境快速變動,來自異業或跨領域的挑戰,或是系統性風險突然降臨,都會讓經營者疲於奔命。因此企業藉由併購成長,加速提高競爭力與存活率,也成為成長策略的重要選項。 儘管《經濟學人》報導,併購的成功比率大約只有3成,但是根據我的好朋友,人稱「台灣併購天王」盧明光董事長的觀點,併購雖然沒有成功的SOP,但卻有一些心法可供參考,包括研發加管理都要做得好,才能做併購;不要怕對方大而不敢談併購;慎謀遠慮,不能隨機起意;藉由併購彌補自身的不足。最重要的,成熟產業單靠R&D(研究開發)不易突圍,但可藉由M&A(併購)改變在產業內的排名。 因此,若以純財務數字來看待併購案,或許較偏向短期財務投資性質;著重在企業成長與產業競爭的領域,才是我們關注的重點。 併購的成功關鍵在於雙方理念能否契合。東方企業對併購的負面觀感,除了傳統企業經營文化的刻板印象外,也常因部分所謂的「惡意併購」引來各方黑函耳語滿天飛有關。 跨國跨產業併購的難度很高;當年台灣品牌大廠越洋併購西門子,卻因德國政府及社會高度重視勞工權益,力挺工會訴求,而種下併購敗因。 不過也有不少併購成功的經典案例,如盧明光董事長帶領的環球晶圓,相繼併購美國公司、日本公司,以及正在進行中的歐洲公司,都為雙方企業的利害關係人創造極高效益。環球晶圓併購案的成功前提,是專注本業的水平整合;更深一層來看,則是取得被併公司內部對組織經營理念的認同。有了共同的目標及員工的組織認同,併購後融合雙方文化就更容易成功。 此外,企業在進行多角化策略時,選擇相關多角化、水平擴充或垂直整合的標的,成功機率也大於非相關多角化標的。若是缺乏長期共同目標,只為短線利益而結合,一旦利益實現了,也差不多到了分手的階段了。 6、7年前,中國紫光集團氣勢興旺,放話要買遍台灣半導體產業,也曾與多家業者洽談;所幸因各種因素而未能成局,如今該集團已宣告破產重組。併購不是單純的買賣交易,出得起大錢未必買得到理想的合適標的;就算買到了也未必能消化對方的資源,成為自家公司的優勢,創造綜效。 台灣以中小企業為主的產業結構,應對全球化的發展趨勢相對吃力;台灣業者規模雖然不大,但多能在供應鏈中占有一席之地,那些無法打進供應鏈的業者,就必須小心翼翼地因應大環境的急劇變化。落單的中小業者要努力發揮本身的強項——經營績效、管理制度、社會形象等,成為優質大型企業啟動併購雷達時的亮點。甚至,在某個專精的利基領域裡做到最強,再反向大型企業洽談收購同質性高的業務部門,藉以壯大自己。 中小型企業要整合才能更快速穩健地站上世界舞台;電子通路業的大聯大便展現了整合的績效;致力打造大艦隊的佳世達,整併成績也十分傲人。 台灣整併結合的成功案例大致有幾個特點,包括領導人具有開闊的胸襟、雙方理念相近、具有核心能力且管理制度化、追求長期利益而非短線利得等,當一切「因緣具足」時,便可提高併購或其他形式結盟的雙贏機會。 與經營企業相同,非營利組織,如NPO、NGO,或是具公權力的行政單位,存在的使命也離不開尋求成長與長期績效。對非營利組織而言,「成長」不是追求組織成員、基金規模或旗下資產等有形的量化成長,而是對成立宗旨的社會影響力能與日俱增。追求的「績效」,則是依成立時所設定的benchmark為努力目標。 非營利組織若本身資源不足,難以發揮預期功能,也可以考慮與其他理念相似的組織整合,依據共同的目標一起努力,團結力量大,才能創造更好的成效。 組織整併模式形形色色,失敗原因罄竹難書,但成功關鍵離不開理念相近。如果雙方理念相距太遠,強摘的果子不甜,即使硬吃下對方也收不到綜效,反而危及本身基業。紫光教訓猶未落幕,值得各界深思。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

新冠流感化!當疫情變成延長賽,台灣的下一步在哪?崇越董座聊「防疫3.0」準備

日前受邀到某公家機關演講,進入園區大門時被攔下來量體溫,進入大樓時被攔下來量體溫,進入演講會場時被攔下來量體溫…每一道關卡執行量體溫的同仁都十分盡責賣力,但是,有必要在同一個時段、同一個場域裡,接連量3次體溫嗎? 早年流行一個諷刺蘇聯的笑話:街道上2個工人在工作,第1個挖洞,第2個把洞填滿;旁人看了不解問道,你們在做什麼?工人回答,我們在種樹。但是樹呢?工人回道:我負責挖洞、他負責填土,不過負責種樹那個人今天請假。 到了現在,大門警衛負責量體溫、大樓管理員負責量體溫、會場工作人員負責量體溫;他們做的不是同一件事嗎?!每個人都很認真地把不重要的事,或是重要但不需重複的事,做得很好,但是對組織績效並沒有太多的加分效果。 這種狀況的根源不在執行層面,而在上層主管有沒有系統性思考?有沒有想要把任務邏輯化、合理化,以達到最佳效率化?一般民間企業的中高階主管或許有這樣的訓練及要求,但對部分公務部門而言,服從上級指令、不犯錯,或至少犯錯的人不是我,才是最高指導原則。 在一般演講或授課場合,通常會允許主講人或講師脫下口罩;但為了避免給主辦單位帶來困擾,在公家機關這場3小時的演講,我全程戴著口罩,還半開玩笑地提醒第一排的學員,請他們注意老師的狀況,如果發現我臉色發白、喘不過氣來,要趕快把我扶住。 玩笑歸玩笑,但其實凸顯了台灣的防疫思維到了該調整的階段。日前發生新北醫院對民眾施打未經稀釋的疫苗原液,又有交通事業員工集體跑到高雄施打第2劑指定疫苗;顯然台灣因為疫苗供需失衡,衍生出不少意想不到的狀況,令基層人員疲於應付。 依供需原理,當前疫苗屬於所謂的「剛性需求」,只要供給不能滿足需求,那麼遊走規則邊緣灰色地帶的事件便將層出不窮;而疫苗稀缺珍貴,或許也讓執行施打的第一線人員戰戰兢兢、緊張過度而出狀況。前述違規狀況確實要糾正處理,但是處分、罰款後,問題就自動解決了嗎?正視問題的根本原因,並研擬更可行的因應對策,才是避免再發生類似狀況的作法。 近3周台灣武漢肺炎的累計確診人數為170人,其中境內確診人數為14人;最近一周累計確診人數為63人,本土確診人數更降至只有2人。這樣的成績的確令人欣慰,也表示在指揮中心的領導下,大多數民眾都能配合防疫規定。 然而,每個環節大家都盡心盡力做足了,但沒有人知道我們要努力到什麼程度、什麼時候?為了守住疫情,內需餐飲服務業已經付出慘痛的代價,梅花座依舊存在、隔板仍然豎立;外帶、外送的喧囂忙碌,撐不住雪崩式的營收。一個月1萬元的紓困,足夠八大行業從業人員養家活口嗎?亮眼的出口數據,掩蓋了內需消費孱弱的疲態,經濟結構更為M型化。 今年5月以前,我們的防疫1.0是世界模範生;5月啟動三級警戒以來,進入防疫2.0,大家小心翼翼、繃緊神經,換來疫情緩和的成果。既然如此,政策上應該要更有效率地檢討調整,來「回饋」國民的共同犧牲和努力。 防疫1.0階段,「嘉玲」是台灣的共識;然而病毒快速變異,如今「清零」已成為神話。從高層決策者至升斗小民,都要調整思考方向:未來我們要如何與COVID-19共處?指揮中心上一場勝局的戰術,恐怕難以應付新一輪的挑戰。重新評估對手及本身的優劣籌碼,擬訂新的打法,甚至要作好打一場「不知何時會結束的延長賽」的準備。 國外已成功研發一款治療COVID-19的口服藥丸,不需冷凍、運輸方便,在家即可服用;意味著COVID-19流感化幾乎已成定數。明年此刻,我們現在熱烈討論的議題都將不存在;在此前提下,新常態的防疫生活想像,應該是在最低防疫規範下,如戴口罩、量體溫、實聯制、打疫苗等,盡最大可能讓社會恢復較為正常的運作機能。 民眾授予政府偌大權力,指揮中心更要苦民所苦,切莫為了防疫口碑而毀了民生內需。是該進化到防疫3.0的時候了。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

餐廳撤櫃居然連設備都不要了…崇越董座看後疫情時代:回不去了!唯一的不變就是變

組織文化是個黑洞般的研究領域,永遠有層出不窮的議題出現,也找不到一個放諸四海通用的標準解答。也因此才有前仆後繼的管理學者投身組織管理研究,試圖找出不同情境中的可能解方。 COVID-19徹底改變了世界,大自國際關係、經貿互動、地緣政治,小至商業模式、組織管理、個人生活;由於疫情仍起伏不定,整個環境最後會型塑成什麼樣貌,現在還說不準;但可以確定的是,2020年以前的運作模式,肯定是回不去了。 去年在對疫情未知的恐懼下,多數國家的政府及人民都授權防疫單位極大的權力;台灣在防疫指揮中心的妥善決策,和民眾的全力配合下,成為全球的防疫優等生。儘管絕對的權力未必等於絕對的腐敗,但是缺乏監督節制的權力,確實會讓掌權者疏於檢討;尤其在接連擊出防疫好球後,少了稽核及糾正的機制,便容易排斥異議、乾綱獨斷,陷入權威的傲慢情境中。 中國歷史有「亂世用重典」的傳統;即便當前局勢稱不上亂世,但對部分人來說,社會運作模式或價值觀迥異於以往,又無法適應快速變化的環境,在他們心目中,這就是亂世。於是一心期待強人出現,能夠「撥亂返正」,好帶領他們回到過去那個熟悉、安逸的時代。 莊子說過:「聖人不死,大盜不止。」歷來對此有很多詮釋,在此試著從兩個角度討論。 一是遇到問題,只會等待旁人出手化解,自己卻毫無作為,反而讓事態惡化。換句話說,空等「聖人」的心態,其實是滋養大盜的土壤。 另一個則是「聖人」根本不存在;硬將凡人「聖人化」,連缺點劣跡都極盡美化,養成「準聖人」過度自信的心態,更容易顯露性格上的缺陷。說穿了,缺乏自我反省的「聖人」,實與「大盜」無異。 一般人有卸責諉過的習性,缺乏承擔責任的素養。遇到問題,不試著主動解決,只期待有人伸手處理,其實這些人也都是組織問題的一部分。 組織亦然,與其坐等聖人明君帶領組織走出困局,不如落實制度管理及監督機制,逐步改善,扭轉情勢。尤其在「催生」聖人的激情下,往往會無視於既有的規範。 一個具有良好的制度、齊心的成員、順暢的運作之有機組織,更勝天縱英明的聖人,也更有機會邁向永續之路。 台灣防疫中心與行政部門的整體表現有目共睹,但是沒有最好,只有更好,以過去一年多的防疫、抗疫經驗,迎戰今年以來的劇變環境,恐怕力有未逮。 台灣漂亮的經濟數據,可能遮蓋了真實的民生困境。上回專欄提到,一些微小型商家可能撐不到振興券發放;果然近日媒體報導,一家南洋料理餐廳突然撤櫃,連「設備都不要了」;想像那個畫面,彷若阿富汗機場逃難的場景,令人心痛。體質脆弱的小商家撐不住,大型餐飲集團旗下品牌也接連收攤,顯然這已非個別業者經營能耐的檢驗,而是內需服務業的生死關頭。 下一階段的防疫思維或許要納入病毒變異、疫苗接種、防疫疲乏等因素;而振興措施則應確實掌握最弱勢的民眾、企業或產業的真正需求,才能把資源投注在刀口上。 公務部門的相關工作人員,對弱勢族群要有更多的關懷、更多的同理心,急所當急,以最有效率的管道和方式,把救命資源傳遞到他們的手上,減緩疫情對整個社會造成的傷害。 「唯一的不變就是變」,我們所處的社會時刻在變動,就算是疫情來臨前也不全是歲月靜好。忘掉昨天的光環,深入掌握現在的環境脈動,培養適應變局的存活能力。個人如此、企業如此,防疫體系也是如此。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

150幾隻品種貓走私安樂死,船長竟6萬就交保?3個案例看:司法機關裡需要改革的「多元心證」現象

剛過去的這個周末,150多隻名貴貓咪因非法入境而遭安樂死,涉嫌走私的船長經檢方傳訊後,依《傳染病防治法》以「6萬元」交保。 前行政院秘書長被控收賄6,300萬元等案,高院審理時雖採「實質影響力說」,認定構成違背職務收賄等罪而重判13年6月,併科罰金1,580萬元。但經最高法院駁回,高院更審後,於今年6月宣判,索賄未遂無罪確定,公務員恐嚇得利罪判4年10月、沒收犯罪所得約「3,000萬元」,仍可上訴。 一位企業家好朋友,為鞏固經營權而長期買進自家公司股票;卻因集團另家生技公司在公告重大消息前,仍有買進行為,而被依內線交易罪嫌移送地檢署偵辦,涉嫌不法獲利約「83萬元」。該案於2016年3月「爆發」,經過5年多的聆訊審理,於今年6月經北檢調查認為犯罪嫌疑不足,以不起訴處分。 上述3案看似沒什麼關聯,但會特別註明相關金額,就是要凸顯司法機關對「犯罪意圖」認定標準的「多元心證」。 貓咪走私行為絕對是有意為之,萬一闖關成功,致使台灣狂犬病等寵物防疫破功,藉時恐怕會有成千上萬的貓狗寵物被迫「銷燬」,經濟損失難以估量。以其刻意為之的行為可能造成的危害如此巨大,交保金額卻僅須6萬元。 權力愈大,責任愈大,為害亦愈大。行政院秘書長權柄之大,若有意為惡,誰敢不從?檢方雖以「藉勢藉端」起訴,司法單位卻不承認有所謂「實質影響力說」。以其造成的政風敗壞、綱紀蕩然,相對於付出的代價似乎不算昂貴。 集團企業買賣自家股票有諸多規範,但司法機關若不細究緣由,僅憑時間軸的關聯和80餘萬元的可能不法獲利,便見獵心喜,大動作調查偵辦,纏訟經年,對當事人及其企業所造成的精神傷害及聲譽耗損難以估算。輕率動用偌大司法資源偵查證據力薄弱的案件,日後再獲不起訴處分,是否能達到守護社會公平正義的目的?在現今錯綜複雜的社會、經濟、商業環境中,主管機關內部是否有重複確認「無罪推定」與「微罪不舉」等原則的機制? 任何組織都離不開「管理」,企業內有「產、銷、人、發、財、資」等功能別的管理;即便是公務部門、非營利組織,也都有各自的管理專業。簡言之,有人就會有組織,有組織就需要管理。資源有限,管理的要義就是將資源作最有效的分配;而對人的管理,則是透過規章制度,讓組織的運作發揮最大的效率。隨著規模的成長,組織的層級愈來愈多,必然要依位階高低而賦權、分權、授權;同時,部分主管也要依所掌握的權力大小,承擔起相對應的責任。 在這樣的架構下,組織對內要貫徹分層授權、分層負責的精神;對外則由負責人概括承受組織的權利義務。即使如此,一旦發生事故,還是要以比例原則作為究責論處的依據。 以前述3案例的犯意而論,可粗分為無心之失與有意之惡;而其行為對社會所造成的影響程度或損害大小,也是顯而易見。 去年初發生KTV大火的不幸事故,經過一年半的偵查、審理後,負責人最近再遭地院以罪嫌重大、有逃亡之虞,而再境管8個月。我們不討論司法審理期間的案子,法院一定有其考量;只是不免令人聯想到,許多引起社會關注的重大刑事案件嫌犯,司法機關動輒以低價交保,或以「仍有教化可能」而輕判,不知又是基於何種考量因素? 企業友人每每論及此現象,一股社會「仇富」心態吹向行政、司法體系的寒意便油然而生。企業家或有錢人若涉及官司,在社會壓力下,主管單位往往會課以更嚴苛的行政處分或刑責。過去是「王子犯法,與庶民同罪」,現在則是「老闆/富人涉法,先罪加一等」;甚至走漏偵查進度、放縱輿論未審先判,等到真相水落石出,就算當事人洗刷清白,名聲和人生也已千瘡百孔、難以回復了。 1、2千年前,未開化的部落出了大事,一定要推人出來扛責任,以平眾怒。由於法治觀念薄弱,造成不少冤案;又擔心當事人家屬日後報復,便採行連坐法、誅九族,以絕後患。聽起來很落後,其實我們現在的心態並沒有文明多少。法治社會講究依證據辦案,但是不時看到治安單位為求績效,有2分事證便推論8分,甚至為搶聲量,視「偵查不公開」為無物。而網路輿論更多是憑感覺公審、藉標題殺人;若進一步追問評論依據何在,不是「聽誰說的」,就是「我以為」。 任何人犯錯就應接受與犯行相符的罰責,但其家屬是否與案件有關聯,一定要有確切的證據才能判斷,絕對不能拿彼此的關係大作文章,就草率認定涉案。尤其知名人士違法,在沒有證據下,罪不及妻孥,不應直觀式地將其家屬視為同夥。如果集團企業父子都能為了搶奪主導權而反目成仇,同理,叔伯甥姪等親戚的違法行為,又與這些知名人士何干?看證據說話很難嗎? 凡事脫離不了比例原則,無限上綱地強調狹隘的「社會正義」,其實只是對特定族群的現代版獵巫,圖的是一時情緒的渲洩,卻難以伸張公理。司法不必在乎一時的民意風向,但也不能漠視民情脈動、違逆普世價值,更不能獨立存在於有血有肉的真實社會中。期待我們能建立一個依證據說話的社會,每個人都要為自己的言行負責;沒證據、沒把握的事,就閉嘴!政治人物如此,企業老闆如此,檢調司法人員如此,輿論網紅鄉民也是如此。

紓困擬補助8千元,比大學生一個月生活費還少…崇越董座直言:抗疫2.0政策要有新思維

疫情稍見降溫,但對內需服務產業的衝擊效應正快速擴散。內需服務業多數是中小微型商家,體質不如中大型企業堅實,災情更為慘重。 根據統計,2019年台灣中小企業家數近150萬家,占全體企業近98%;中小企業就業人數905萬餘人,占全國就業人數逾78%。經濟部的商業登記更能呈現中小微型商家的狀況。今年7月商業登記總家數為91萬餘家,資本額在100萬以下的有87萬多家,比重約95%;而資本額在500萬元以下的有90萬餘家,比重更高達99.4%。微小型商家是台灣商業的主幹,以這樣的資本規模要撐過疫情,面臨非常大的考驗。 去年以來,不少擁有悠久歷史的知名餐廳陸續收攤,令消費者不勝唏噓。對經營者而言,不只是多年辛苦打拚的心血畫上句點,跟隨多年的員工也得另謀生路。尤其老餐廳的員工多為中高齡族群,在當前的市況下,要再找到能夠勝任的工作,難度相當高。每位員工肩上都扛著一個家庭的生計,面對從業人員的困境,政府甚至整個社會,都不該只是嘆息又少了一個聚餐的地點而已。 本土疫情趨緩,是全民各行各業共同努力的成果。近日本土確診數已降至個位數,甚至是零,比較大的風險來自境外,因此指揮中心是否要考慮調整當前的防疫作為,將防疫主力轉至阻絕境外移入,並適時放寬境內商業活動,讓內需產業有喘息續命的機會。 企業負責人要對事業經營良寙負責,但遇上COVID-19這種非人力可控的重大事件,政府有必要出手協助渡過難關。美國自去年疫情爆發以來,已經發放3輪紓困金,合計約達3,200美元(約合新台幣89,000元);最近又有要求發放第4輪紓困金的呼聲。 台灣也正積極推動紓困4.0,針對受邊境管制衝擊嚴重的內需消費產業從業人員,發放約3萬元的紓困金。由於3個月的三級警戒下來,至今多數業種仍未回復正常營業,連八大行業都撐不下去,要求放寬營業規定,但指揮中心回應要等到八大行業的疫苗施打涵蓋率達6成,才可能開放。可是疫苗施打涵蓋率不足,責任不在業者或從業人員,把問題推給權力弱勢者,這種心態過於制式官僚,也缺乏人性溫暖。 至於紓困,經濟部擬補助八大從業人員每人每月8,000元至1萬元,期間達3個月。坦白說,這個數字甚至比部分大學生每個月的生活費還少,更別提有的人還要養家、付房貸、房租,補助只能稍解燃眉之急,根本問題仍然存在。 政府用心防疫,民眾配合無間;但是仍有公務員抱著法條辦事,不但未能苦民所苦,甚至表現出整個大環境的變化彷彿都與我無關似的。 最近我們在進行績效考評,計畫資遣不適任的員工。此時接到勞工主管機關來函表示,因為公司有聘用外籍移工,因此必須先詢問將被資遣的員工,有無意願轉任移工的職缺。 當年會引進移工,就是因為本地勞工不願意從事所謂3D(Dangerous危險、Dirty骯髒、Difficult辛苦)的工作,才不得不然;這與保障本地勞工工作權並不衝突。主管機關竟然要求企業將不適任的員工轉任移工職位,這樣的思考邏輯,實在令人哭笑不得。這也再度凸顯典型的公務人員心態:只顧依法行事、其他事不關己,結果是曠日費時、效率低落。承辦人員務虛不務實,薪水照樣匯入戶頭;但是企業的資源,就這麼一點一滴地被消耗掉了。 防疫這一仗已經打了一年半,戰況也更加多變詭譎。上半場的成功值得高興,但病毒變異快速,防疫戰略也要進化,過去的成功經驗不代表能應付未來的挑戰。 丹麥的疫苗第2劑接種率已逾7成,政府大膽宣布,不再把COVID-19當作重大威脅,並將新冠肺炎從「pandemic」(大流行)等級降至一般傳染病的「epidemic」(流行)等級,相關防疫禁令也將一一鬆綁。 丹麥政府的作法在台灣肯定行不通,但是我們可以深入思考其決策背後的思維脈絡。台灣疫情控制得宜的光環背後,有90萬商家的生意、數百萬民眾的生計無法維持正常水準,紓困補助有其必要,但終究不是常態;萬一商業消費活動繼續封鎖下去,社會安全網恐將出現裂縫,屆時我們有能力面對嗎? 台灣多數民眾都願意犧牲自己的權益來配合防疫,政府也要精進防疫策略與作為,更要時時把人民權益這件事放在心中,盡速在防疫與恢復社會正常運作之間找出平衡點。 對於生計受到實質衝擊的弱勢民眾,政府要給予更多更迅速的關懷和協助。討論多時的振興五倍券已敲定在10月中發放,只希望中小微型商家們還能再撐1個月… 作者簡介_郭智輝博士 崇越集團董事長、中華企業經理協進會理事長 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

東奧剛落幕,那2024巴黎奧運呢?崇越董座看體改:台灣如何打造運動成為下一個兆元產業

在全體國人的努力下,台灣這波疫情終於降溫了。儘管疫情管控得到國際的讚揚,但是就數據論,台灣5.15%的確診死亡率,高出全球平均值2.12%的二倍有餘,對公衛門外漢而言,必然會產生莫名的恐慌;同時,這個現象也不應因疫情降溫而被忽略。 國人愈來愈長壽,但是生命的品質並未隨之提升。理論上,染疫死亡率與自體免疫力應呈負相關;如果能保持身體健康、增強免疫力,便可以有效防止病毒侵犯。而若能早期發現、早期治療,即使有先天的基因問題,也能減少罹癌的機率。 現在或許是檢視醫療政策的好時機。台灣的健保制度雖有保險之名,實為社會福利;大小病痛全靠健保,於是產生三種效應:一是看病便宜,民眾動輒看診拿藥求心安,卻疏於保養自己的健康;二是人人吃到飽,使用者付費的觀念薄弱,加速健保財政惡化;三是遇到真正的重症或大流行,沒有足夠的資源應付,因為都被平日的小病小痛消耗殆盡。就像這波疫情升溫之初,負壓病房及呼吸器等相關設備短缺,多得靠民間籌措捐贈才能應付。 政府採購疫苗困難重重,幸好有台積電及鴻海創辦人出手以解燃眉之急;可是兩家民間單位緊急採購疫苗的程序,仍因官僚系統的「依法行政」而牛步拖延。如果一開始便快速整合有關作業流程,或許現在就可以減緩疫苗缺貨的焦慮。企業界提倡JIT(just in time)流程已有多年,公務單位的系統性整合觀念要加緊跟上來才行。 全球疫情依舊嚴峻,疫苗是終極手段,然而疫苗到貨緩不濟急,病毒又變異無常,因此在施打疫苗之前,做好個人衛生,戴口罩、勤洗手、少群聚,強化自己的免疫力仍是不二法門。而已經打過疫苗的人,也要謹守相關規定,避免無意中成為傳播者。 要追求健康、強化免疫力,可從均衡的飲食和適當的運動著手。剛剛落幕的東京奧運,台灣取得史上最佳成績,顯見主管機關的「黃金計畫」奏效。但在激情過後,我們靜下心來看看:台灣在東奧排名第34,與2020年GDP全球排名第21的經濟實力相去甚遠,台灣的運動競爭力與經濟競爭力脫勾?未來在分配體育資源時,是否該有不同的思維? 體育經費若來自政府編列的預算,就有分配和公平性的考量,行政成本也居高不下,常常為人詬病。若是由企業提供,執行起來就成為既有效率,又能發揮效益的激勵手段。若能打造成企業投入資源培育優秀運動員,政府提供稅負優惠的生態鏈,運動產業化可望翻轉既有的組織框架,讓台灣的體育實力追上經濟實力。 這回東奧賽事對台灣選手有著天時地利人和的優勢,然而2024的巴黎、2028的洛杉磯奧運,台灣選手將面臨長途飛行、時差、天候、飲食、語言,甚至接待人員等等的調適關卡,對臨場的技能發揮都是大考驗。 如果整個運動產業鏈分由不同企業各自扛起負責的項目,將更有餘裕針對旗下選手的體能循環周期,及早適應場地、作息、生活等變數,調整體能在賽程期間達到巔峰狀態,必能獲取更優異的成績。 體育競技如同作戰,大數據、人工智慧都是知己知彼的利器,過去悶著頭苦練技能的作法,已不容易在運動科技戰中勝出。了解自己、認識對手、熟悉場地,研擬上場的最佳戰術,才能增加勝率。 企業挺體育,也會帶動企業內部的運動風氣,進而擴及全民運動,其外溢效果,不但不會損及國家的整體效益,甚至可以將運動打造成另一個兆元產業。試想,一旦全民都動起來,大者從相關場域、設施、設備,小者從機能服飾、運動鞋類、科技配備等子產業都將受惠。更重要的是,民眾對於專業的運動人才需求大增,退役的運動選手有機會轉任教練或運動顧問,擁有完善的退場機制,更能吸引有潛力的人才投身運動事業。 若能有效整合各方資源,台灣要在下一屆奧運奪得超過12面獎牌的機會不小,但關鍵在於,政府要能放手,定政策、少干預、不主導,以體育版的《獎投條例》作為企業的後援。 此外,若有外來的優秀選手願意為台灣隊効力,也非常歡迎;外交及移民主管單位也要拆除不合時宜的法令障礙,才能讓美事成真。 台灣數百年來一直都是移民社會,現在把移民的對象和條件放得更寬更廣,讓台灣成為適宜居且易移居的地方。不設限種族、背景、出身,讓任何認同民主、友善地球、熱愛運動的人,都有機會成為新台灣人。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

等到中、日、韓一起來砸錢搶人才,台灣就晚了!崇越董座看產業「國際人才爭取」的第一步

延賽一年的東京奧運正如火如荼地展開各項賽事,台灣好手全力施展個人長期訓練的成果,雖然有奪勝、有挫敗,但不論如何,都牽動著守在電視前觀眾的情緒。此刻全台一條心,同亢奮、共泛淚,這就是運動的魅力啊! 去年5月底,本欄曾提出結合企業、體育、外交、全民健康等的系統化概念。完整的邏輯是:體育主管機關擬訂10項、20項、30項中長期最有機會在奧運奪牌的重點項目,鼓勵企業認養贊助參與這些項目,則可以營所稅應繳稅額之10%為扣抵上限;如果企業對於贊助體育項目有其他偏好,不在政策獎勵範圍內,則可扣抵稅額為應繳稅之5%。換句話說,就是體育版的《獎投條例》。 依此概算,企業端可贊助金額將達2020年運動發展基金編列預算的5~10倍。企業的規劃、執行、管理、考核效率遠勝公務系統,若能導入這股能量,在未來的奧運或國際大型運動比賽,台灣選手的成績值得樂觀期待。 根據2019年的統計,台灣死亡人口數為17.54萬人。前10大死因中,扣除事故傷害外,其餘全是因健康引發的各種疾病;而真正因「衰老/老邁」而死亡,也就是傳統認知的「壽終正寢」者,僅有2,199人,占全體死亡人數的1.25%。當我們的平均壽命跨越80大關後,竟然有9成多的民眾,是因病魔纏身而離世,顯示多數國人後期的生命品質並不理想。 運動能使人健康,藉由體育版《獎投條例》的外溢效果,企業對外贊助體育選手,對內推動運動風氣,激發所屬員工的健康意識,對於整體國力的提升、對外自信的展現,以及健保財務的改善,都將發揮意想不到的效果;而政府付出的財政成本,大約僅有全年稅收的2%上下。更有甚者,提供更多誘因引導民眾將精力投注在自己的身心健康上,遠遠勝過專注在言不及義的政論口水之中。 除了正熱門的運動話題,教育也是台灣需要翻轉結構思維的領域。日前聯發科蔡明介董事長表示,對台灣「基礎研究能力已落後」、「先進研究論文量少於韓星」、「高中生直接出國人數增加」等三項指標憂心不已。 企業經營面臨的問題,多數都可以透過策略思考找到解方;難則難在組織——尤其是公務部門的思維,能否接受結構性的改變。為了彌補半導體產業的人才缺口,政府已規劃了半導體學院,稍稍舒緩業界的壓力,但是,其他產業的人才要怎麼補齊呢? 少子化已成為經濟發展、轉型的阻礙;現在有關解決少子化的政策,最快也要15、20年才會看到成效。更為及時可行的作法,就是招攬外國人才。然而,儘管網路上有很多外國網紅推崇台灣的種種優點,但外人來台就業、生活,也真實遇到不少不可思議的困難。比方外籍白領來台就業,過了半年還無法在銀行開戶;在台外國人無法打疫苗等荒謬現象。× 一位英國網紅更直指來台灣生活的5大缺點,包括薪水太低、房價太貴、空汙嚴重、交通混亂,以及機票太貴等。認不認同是一回事,至少可以提醒我們,在我們習以為常的生活環境裡,還有很多可以努力改進的空間。 台灣雖然是宜居之地,氣候宜人、生活支出便宜,但仍不足以吸引國際人才前來就業、居住。同時,台灣市場太小,企業要變大變強,一定要向海外發展,需要各類的人才共同打拚。過去我們沒有正視少子化的危機,如今只能亡羊補牢、積極招募國際人才,否則企業只能在出走或萎縮凋零之間作選擇。 我們多次呼籲引進東南亞人才來台就學、就業,但是各方的反應仍不積極。多數人似乎還沒意識到,日本早已是少子化國家,韓國甚至中國也逐漸步上這條不歸路;一旦日、韓、中警覺到,要開始與台灣爭奪東南亞人才,以他們敢給高薪的作風,到時台灣有什麼籌碼與他們競爭? 此外,在全球供應鏈大挪移的趨勢下,政府推動的新南向政策還有更大的發揮空間。我們一直鼓吹廣收外籍學生來台接受專業教育,包括醫護、行銷、管理及科技等,待學成後,留下來可為台灣補充優質的人力;返回母國可作為台灣企業發展當地據點的先鋒部隊。這樣的系統性策略,有賴教育、貿易、醫療、外交,甚至內政、金融等主管機關聯手方能竟其功。 一項政策不可能討好每一個人,經過縝密規劃、廣納雅言形成政策後,就該大力執行。 運動、教育、醫療等領域,台灣迭有優秀人才出頭,但卻被「非營利事業化」的僵固制度所捆綁,以致無法與時俱進。從產業化思維著手,提升政策高度,導入企業資源、重組價值鏈,才有能力招賢納能,匯聚人才,面對國際化的挑戰。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

看台積電與鴻海永齡採購BNT疫苗事件,崇越董座:「採購」是一種專業角色

一位嗜吃牛肉又懂料理牛肉的企業友人,過去都交待司機去市場固定的攤位買牛肉。有一回司機休假,友人親自去買牛肉,並多買一倍準備送給親戚。當牛肉攤老闆夫婦幫忙把20斤的牛肉拎到車上時,老闆娘看到友人開的車子,便低聲跟老闆說:「嘩!賣牛肉麵也能開賓士耶!」老闆糾正說:「這是勞斯萊斯,比賓士高了好幾個等級啊!」 心理學的「錨定效應」(Anchoring Effect),是指人們在進行決策時,會過度倚賴先前所獲取的片斷資訊(稱為錨點),即使這個資訊與現在的決策無關;這屬於一種認知偏差。 以前述例子來看,企業友人以為自己懂得吃牛肉、料理牛肉,所以也懂得買牛肉的流程等細節;老闆娘則以過去的經驗,認為只有賣牛肉麵的才會一次買上20斤牛肉;而車頭有標誌的高級車就一定是賓士。 台灣自5月中疫情爆發以來,疫苗採購成為各方關注焦點。台灣疫苗採購確實一波三折,除了外部因素外,「買」的人夠不夠專業也值得重視。 採購決策中,可分為發起者、影響者、決定者、購買者、使用者等不同角色;家庭日常消費品的採購相對單純,但是組織購買行為,牽涉的層次與要考慮的面向則複雜許多,每個環節各有其專業,很難由單一部門從頭到尾包辦完成。 醫師看病開藥單,多數病人不會質疑其專業,但是醫師開的藥單中,沒有一顆藥是他親自採購的。藥品的採購行規中,都是藥商業務捧著樣品,趁醫師看診空檔,搶進診間向醫師說明藥效、性價比等優點,希望醫師在藥品採購會議上能美言幾句。 醫療體系的經驗法則,不易掌握商業採購的眉角。防疫指揮中心團隊在醫護專業上的表現可圈可點,但是採購疫苗的事,交由專業的民間來做會更有效率。周日晚間傳來好消息,台積電和鴻海/永齡採購的BNT疫苗已完成簽約程序;這也再次凸顯術業有專攻,尊重專業的重要性。 組織在制定策略前,領導階層需要廣納眾議,盡可能完善決策品質;一旦定調,其他不同的意見就要擱置一旁,以執行策略目標為核心。但是在快速變動的環境下,策略也需要滾動式修正,才能因應變化,達成最適結果。 「資源(疫苗)有限、慾望(等待施打者)無窮」,至今疫苗施打對象的分類標準與排序的妥適性,仍令很多人質疑;再者,病毒變異快速,國外已驗證第一劑打AZ、第二劑打莫德納的防護力更佳。真實世界裡,不可能存在《經濟學》中「假設其他條件不變」的狀況,因此在執行策略的過程中,務必要謹守P-D-C-A(計畫、執行、檢視、行動)原則,時時納入新的變數,修正執行方式,才不致模糊了策略的本意。 對政府採購流程略有了解的人都知道,在這個機制下,不可能買到便宜又好的東西;提計畫、編預算、進行招標、撥款、消化預算…這個時程短則一年半載,長則改朝換代,甚至胎死腹中;若有幸順利結案,也可能與當初設定的計畫目標離得很遠了。 政府不少法令的設計本意在防弊而非興利,不相信經手的人,讓想做事的人綁手綁腳,窒礙難行。就像買疫苗,不能買貴,買不到又要被罵。先前預購的國產疫苗(約810元/劑)比AZ貴就被拿來檢討;兩種疫苗的組成結構不同,就像拿賓士和勞斯萊斯做比較。錨定效應產生的認知偏差,不同項目的比較是沒有意義的。現在BNT簽約了(約30美元/劑),希望不會再有人拿疫苗價格做文章了。 看人挑水腰不疼,出一張嘴很容易,但有建設性的批評,才能讓制度運作得更完善。不考慮時間成本、機會成本等情境因素,只會蠻橫地恣意攻訐,是非常糟糕的行為,長此以往,也會逐漸失去理性分析事務的能力。 宋朝蘇軾和佛印閒聊,蘇軾問佛印眼中的自己像什麼?佛印說:我看你像尊佛。蘇軾大喜而忘形,回說:我看你像坨屎。事後蘇小妹對哥哥說,佛印心中有佛,眼中皆佛;你心中有屎,萬物皆屎。 一些人以反射性地情緒進行無謂的攻擊,我們的敵人是病毒,不是辛苦開發疫苗的人。病毒持續變異下,未來的疫苗市場值得期待;眼前來不及供應,緊急向外採購以解燃眉之急,未來更應加強疫苗研發和製造能量,就像半導體產業的發展路徑。疫苗產業發展得好,可望吸引更多優秀人才投入,快速開發各類型的疫苗,打造另一座護國群山。 三級警戒再度延長,所幸疫情有趨緩現象,企業採購疫苗也有進展。縱使對現況還不滿意,我們仍要靜下心來,以長線角度思考對自己、對企業、對社會最有利的方向。更不能忘了向辛勞的醫護團隊致上最高敬意。

吵殘劑、吵順位…疫苗施打爭議多,但台灣人不能忘記:我們唯一的敵人是病毒,不是鄉親同胞

企業採購會注意哪些事項?學者整理出交易的重點:QDCS(Quality、Delivery、Cost、Service,品質、交期、成本及服務)。隨著商業型態愈來愈多元,前述重點也可以再延伸下去;此外,也可依交易情境、策略或目的不同,而對QDCS給予不同的排序和權重。 前2週台灣深陷疫苗紛爭,多個民間團體企業紛紛獻策;正當八方風雨之際,所幸看到小英總統明快邀請台積電和永齡基金會的負責人到府開會,並授權兩個民間單位對外採購疫苗。 國際疫苗大廠擔心疫苗注射後可能衍生的風險,特別是與人命、健康及後續保險、賠償等一連串難以預料的問題,所以需要由政府出面提供相關的保證及豁免責任。因此由政府正式授權,由2家世界級的企業出面採購,合力搬開大石頭,是官民聯手出擊的極佳模式。 國際貿易裡,同樣的商品常有區域代理、水貨、真品平行輸入等貨源;一般的作法是,產品規格由使用單位制定,其餘交由採購單位負責執行。術業有專攻,在疫苗採購的QDCS構面中,品質是政府單位的職責;除了生技公司外,一般企業缺乏疫苗的專業知識,因此政府專責機構認證、背書責無旁貸。至於其他部分,民間單位更專業;企業每天忙著的,就是交期、成本及服務,「採購」這件事,當然會比公家單位靈活、有效率多了。 公務部門受到採購法約束,執行計畫曠日廢時、緩不濟急,更常因無法即時回應民意,造成誤解,徒生民怨。若由民間優秀企業出面,可運用資源找出最速解方;尤其現在有多款疫苗釋出,不一定要執著於單一品項,可以最短期內最有能力供貨的疫苗,作為優先採購品項。 策略是在不同情境下的選擇。當前疫苗採購,交期比成本重要。期待官民聯手採購疫苗模式順利圓滿,更盼望能持續優化類似的合作模式,應付來勢洶洶的Delta變種病毒。台灣進入新一回合的抗疫戰役,面對更複雜的作業,包括疫苗分類、施打順序、接種流程,甚至引起熱烈討論的「殘劑」處理等,一定要導入管理實務,才能順利執行下去。 隨著疫苗陸續施打,各種爭議愈來愈多。先定調大前提:我們唯一的敵人是病毒,不是鄉親同胞。因此刻意放大某某插隊打疫苗等等,對整個社會的抗疫沒有太大幫助。 由國外數據得知,A疫苗對50歲以上族群保護效果不錯,M疫苗則對年輕群體有較好的保護力;國際疫苗逐漸到位,依不同保護力來區隔施打對象,應是可以考慮的作法。 再者,在還無法全面注射疫苗的前提下,施打的先後順序也有再討論的空間。打疫苗是為了保護「必要接觸」的高風險工作者,像是第一線醫護,或是維持民生機能運作的產銷配送人員等;沒有擔負相關職責的對象,未必要排在優先順位,因此目前的施打分類還有調整的必要。這並不是說分類排在後頭的民眾就不重要,而是要優先保護那些為我們提供必要服務的人員,他們受到的保護愈好,排在後面的人愈能受到他們的照顧。至於排在後頭的民眾,也要作好個人及家庭的防護措施。 至於殘劑——每瓶疫苗開封後剩餘未打完的部分,如果任憑社區診所自由裁量施打對象,等於讓他們深陷雷區。一瓶疫苗可打10劑,若當天最後一瓶開封後的接種者不足10人,剩餘部分不打完就得作廢,目前開放後面類別的人自行登記後補。問題是,後補者是因為有了殘劑才被通知施打?還是因為與施打單位友好,而在一開新瓶就先施打?這個疑慮若無法釐清,前陣子「插隊」、「特權」打疫苗的爭議恐怕會層出不窮。 公共資源應提供民眾最基本的需求,市場機制則可填補效率不足的缺口。政府在照顧多數群眾之餘,宜導入商業機制,適度開放自費施打,讓政策效益極大化。近日傳出有企業包機出國打疫苗,只要符合防疫規範,這樣的行為並不違法,應樂觀其成,不要有過度的道德評價。我們要理解:注射疫苗的人愈多,整體社會的防護力就愈強。 陳前副總統也表示,我們要盡快提升疫苗覆蓋率,與病毒變異競賽;台灣除了加強各項防疫措施外,更要以最快的速度取得最大量的疫苗,為大多數民眾接種;疫苗接種愈普及,就愈能遏阻病毒的散播及變異。防疫是專業,但專業還要配合有效管理,才能達到整體最大利益。全民一心防疫抗疫,過程中的枝枝節節,不必窮追不捨、錙銖必較。 社群媒體中,不同的意見嘈嚷不休,想要保持淡定的心情、維持身心平衡,就是少接觸負面、攻訐的訊息,不要聽、不參與討論,再多的口水也不會讓病毒退散。要理智過濾訊息,掌握自己做得到的事,多看幾本好書、多欣賞幾件藝術作品,都會讓自己更有成就感。 最近群組裡廣傳吳念真導演的一段影音,強調「聰明是一種天賦,而善良是一種選擇」。面對這場長期戰疫,希望聰明的台灣人能更有智慧,能更慈悲對待身邊有需要幫助的人。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

從端午交通疏導到疫苗採購爭議…台灣從不缺半吊子專家!解決問題關鍵一直都在「管理」

過去幾週,台灣經歷不少混亂與衝突的場面;包括疫苗採購、插隊施打、分配不均、施打類別及執行作業紛亂…對了,還有剛結束的端午連假交通管制(疏導)措施,每一項都引起不少爭議。 台灣是一個「專業速成」的社會。只要是新聞熱頭上的領域,過個半天一天,便會有成百上千位該領域的「專家」公開發表見解和評論。先不提與病毒相關的事,稍早的半導體搶產能、貨櫃缺櫃、太魯閣號事故…台灣真的不缺半吊子的「專家」啊! 回到疫苗議題,由於台灣民智大開,關於疫苗的科普知識多數人都能談上一兩句,但更艱深的專業,應該由公衛與生醫的專業人士來論述。 病毒或疫苗本身雖然是極其專業的領域,但落實到執行面,就離不開管理的範疇。 規劃、執行、檢討、落實早已成為組織管理的DNA,但對於非管理專業的人而言,如何引導一個組織朝著同一個方向前進,達成最終目標,往往是一大挑戰;可惜不少上位者不知道自己的管理不專業,往往造成事態惡化——這樣的發展,似乎又與「彼得理論」相呼應。 前述的管理DNA,就是PDCA(Plan-Do-Check-Action)循環。一個方案從計畫、執行、檢視、行動,不斷地循環改進優化,達到初級目標後,繼續向中級目標、高級目標努力;即使最高目標達成了,也要持續PDCA循環,永不終止,才能成就優秀的組織。 PDCA是一個完整具體的執行計畫,可再分為日、周、月、季、年等不同的期程;計畫確認後的執行階段,還要檢視計畫方向是否正確、執行過程是否有變數,並適時修正改善、付諸行動。這套行之有年的科學管理概念不難理解,但真正要落實到專案或日常營運,則需要相匹配的組織文化做後盾。 中基層人員為計畫的第一線執行者,未必需要知道計畫的全貌,只要確實掌握階段性的目標、作法及完成時間;而完整的總目標,則有賴決策者的系統性規劃,萬一這部分有了漏洞,整個計畫就容易出大問題。部隊裡常聽到「將帥無能,累死三軍」,就是這個道理。 在演出一年多的完美守備後,台灣最近的防疫作為確實呈現左支右絀的窘態,不但令民心惶惶不安,也幾乎把過去的耀眼成就消耗殆盡。 企業經營實務上,也常遇到各類突發狀況。出了問題不見得要究責爭論誰是誰非,但要找出問題的源頭,也就是「定義問題」;身為CEO或領導人的職責,就是遇到狀況要能快速回應,即時作出最適決策。事件若能有效平息,就算事後的檢討報告發現決策不夠完美,也無傷大局了。 前陣子玉山發生森林大火,前線指揮官掌握現場的狀況,必須快速決定在最適當的地點開闢防火巷,阻絕火勢不再蔓延失控。這樣的決斷力需要依賴指揮官本身的專業能力與過去累積的經驗。同理,大型企業的事業部或生產線得隨時面對不同的狀況,在資源有限下,領導人也要即時作出最適決策,以最小化事件所造成的損害。 外在環境是動態的,作出初步決策後,不可能就此高枕無憂,靜待事件自然落幕;還要掌控關鍵的動態變數,時時檢視改進,直到最後。 武漢肺炎疫情緊繃,為了避免民生經濟癱瘓,指揮中心以加強版的三級警戒取代封城,維持最低限度的社會運作;為了減少人們在戶外活動增加感染風險,要求多數人留在家裡。在這樣的政策思維下,需要有系統性的配套措施,才能確保社會維生系統不會當機。 比方,在疫苗仍屬稀缺資源的當下,民生物資製造及配送系統的從業人員,是否應納入優先施打疫苗的對象?同時,既然祭出戶外限制令,理論上高危險族群被感染的機率會大幅降低;由此,目前優先施打類別的排序,是否有再調整討論的空間? 華人受儒家文化的影響甚深,遇事多以情理法的順序思考;西方人則以法理情的角度看待,兩者各有不同的適用情境,前提是確認要處理什麼性質的問題。若要簡單劃分,那麼「遇人情理法,遇事法理情」,或可作為處理原則。 但是我們要求公務部門依法行政,結果卻讓公務單位死抱法條、不知(不願)變通。「法」要在常規環境下才能正常運作,急劇變動環境下,反而成為積極不作為的護身符。 再以軍中為例,實彈射擊訓練時,彈藥的領取必須由連到營到旅,層層申請核備,這是常態管理。萬一戰事發生,指揮官要授權前線部隊直接至彈藥庫領取彈藥,若仍堅守教條準則、照表操課,這場仗就不用打了。 有的領導人老是把SOP(標準作業流程)掛在嘴上,遇到突發狀況整個系統立刻失靈。這是管理只學到一招半式,卻昧於全貌。完善的SOP要把突發狀況下的危機處理模式也考慮進去,並搭配PDCA循環,滾動式檢討管理,才能在面對未知的挑戰時不至於束手無策。 這次疫苗採購釀出極大風波,以管理角度看,仍是陷入依法行政的胡同。固然疫苗是國際政治層級的物資,台灣也因特殊國際地位而受到不少限制。然而當民間團體或企業表示有意願、有能力或有管道取得疫苗時,指揮中心應該把這樣的資訊納入決策因素,拿出去年初口罩國家隊的精神、全島一心的態度,整合規劃官民的資源,組成疫苗國家隊;再兵分兩路,對內積極支持國產疫苗的研發,並集結可用資源向外爭取國際疫苗。然而主管單位受到系統性的制約,缺乏政策想像空間,以致形成對立,徒然內耗,令人心疼。 全球疫情可能還要延燒一段時日,台灣打了前半場好球,現在遭逢亂流,失誤、暴投連連;幸好友邦的及時雨疫苗為我們爭取喘一口氣的時間。面對新局勢,教練團要放下過去的榮耀光環,整合各方資源,重新擬定有效可行的戰術戰略;更要穩定軍心,再度燃起場上選手們的士氣,激發後援啦啦隊的熱情。切莫懈怠,讓我們繼續努力下去。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

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