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從端午交通疏導到疫苗採購爭議…台灣從不缺半吊子專家!解決問題關鍵一直都在「管理」

過去幾週,台灣經歷不少混亂與衝突的場面;包括疫苗採購、插隊施打、分配不均、施打類別及執行作業紛亂…對了,還有剛結束的端午連假交通管制(疏導)措施,每一項都引起不少爭議。 台灣是一個「專業速成」的社會。只要是新聞熱頭上的領域,過個半天一天,便會有成百上千位該領域的「專家」公開發表見解和評論。先不提與病毒相關的事,稍早的半導體搶產能、貨櫃缺櫃、太魯閣號事故…台灣真的不缺半吊子的「專家」啊! 回到疫苗議題,由於台灣民智大開,關於疫苗的科普知識多數人都能談上一兩句,但更艱深的專業,應該由公衛與生醫的專業人士來論述。 病毒或疫苗本身雖然是極其專業的領域,但落實到執行面,就離不開管理的範疇。 規劃、執行、檢討、落實早已成為組織管理的DNA,但對於非管理專業的人而言,如何引導一個組織朝著同一個方向前進,達成最終目標,往往是一大挑戰;可惜不少上位者不知道自己的管理不專業,往往造成事態惡化——這樣的發展,似乎又與「彼得理論」相呼應。 前述的管理DNA,就是PDCA(Plan-Do-Check-Action)循環。一個方案從計畫、執行、檢視、行動,不斷地循環改進優化,達到初級目標後,繼續向中級目標、高級目標努力;即使最高目標達成了,也要持續PDCA循環,永不終止,才能成就優秀的組織。 PDCA是一個完整具體的執行計畫,可再分為日、周、月、季、年等不同的期程;計畫確認後的執行階段,還要檢視計畫方向是否正確、執行過程是否有變數,並適時修正改善、付諸行動。這套行之有年的科學管理概念不難理解,但真正要落實到專案或日常營運,則需要相匹配的組織文化做後盾。 中基層人員為計畫的第一線執行者,未必需要知道計畫的全貌,只要確實掌握階段性的目標、作法及完成時間;而完整的總目標,則有賴決策者的系統性規劃,萬一這部分有了漏洞,整個計畫就容易出大問題。部隊裡常聽到「將帥無能,累死三軍」,就是這個道理。 在演出一年多的完美守備後,台灣最近的防疫作為確實呈現左支右絀的窘態,不但令民心惶惶不安,也幾乎把過去的耀眼成就消耗殆盡。 企業經營實務上,也常遇到各類突發狀況。出了問題不見得要究責爭論誰是誰非,但要找出問題的源頭,也就是「定義問題」;身為CEO或領導人的職責,就是遇到狀況要能快速回應,即時作出最適決策。事件若能有效平息,就算事後的檢討報告發現決策不夠完美,也無傷大局了。 前陣子玉山發生森林大火,前線指揮官掌握現場的狀況,必須快速決定在最適當的地點開闢防火巷,阻絕火勢不再蔓延失控。這樣的決斷力需要依賴指揮官本身的專業能力與過去累積的經驗。同理,大型企業的事業部或生產線得隨時面對不同的狀況,在資源有限下,領導人也要即時作出最適決策,以最小化事件所造成的損害。 外在環境是動態的,作出初步決策後,不可能就此高枕無憂,靜待事件自然落幕;還要掌控關鍵的動態變數,時時檢視改進,直到最後。 武漢肺炎疫情緊繃,為了避免民生經濟癱瘓,指揮中心以加強版的三級警戒取代封城,維持最低限度的社會運作;為了減少人們在戶外活動增加感染風險,要求多數人留在家裡。在這樣的政策思維下,需要有系統性的配套措施,才能確保社會維生系統不會當機。 比方,在疫苗仍屬稀缺資源的當下,民生物資製造及配送系統的從業人員,是否應納入優先施打疫苗的對象?同時,既然祭出戶外限制令,理論上高危險族群被感染的機率會大幅降低;由此,目前優先施打類別的排序,是否有再調整討論的空間? 華人受儒家文化的影響甚深,遇事多以情理法的順序思考;西方人則以法理情的角度看待,兩者各有不同的適用情境,前提是確認要處理什麼性質的問題。若要簡單劃分,那麼「遇人情理法,遇事法理情」,或可作為處理原則。 但是我們要求公務部門依法行政,結果卻讓公務單位死抱法條、不知(不願)變通。「法」要在常規環境下才能正常運作,急劇變動環境下,反而成為積極不作為的護身符。 再以軍中為例,實彈射擊訓練時,彈藥的領取必須由連到營到旅,層層申請核備,這是常態管理。萬一戰事發生,指揮官要授權前線部隊直接至彈藥庫領取彈藥,若仍堅守教條準則、照表操課,這場仗就不用打了。 有的領導人老是把SOP(標準作業流程)掛在嘴上,遇到突發狀況整個系統立刻失靈。這是管理只學到一招半式,卻昧於全貌。完善的SOP要把突發狀況下的危機處理模式也考慮進去,並搭配PDCA循環,滾動式檢討管理,才能在面對未知的挑戰時不至於束手無策。 這次疫苗採購釀出極大風波,以管理角度看,仍是陷入依法行政的胡同。固然疫苗是國際政治層級的物資,台灣也因特殊國際地位而受到不少限制。然而當民間團體或企業表示有意願、有能力或有管道取得疫苗時,指揮中心應該把這樣的資訊納入決策因素,拿出去年初口罩國家隊的精神、全島一心的態度,整合規劃官民的資源,組成疫苗國家隊;再兵分兩路,對內積極支持國產疫苗的研發,並集結可用資源向外爭取國際疫苗。然而主管單位受到系統性的制約,缺乏政策想像空間,以致形成對立,徒然內耗,令人心疼。 全球疫情可能還要延燒一段時日,台灣打了前半場好球,現在遭逢亂流,失誤、暴投連連;幸好友邦的及時雨疫苗為我們爭取喘一口氣的時間。面對新局勢,教練團要放下過去的榮耀光環,整合各方資源,重新擬定有效可行的戰術戰略;更要穩定軍心,再度燃起場上選手們的士氣,激發後援啦啦隊的熱情。切莫懈怠,讓我們繼續努力下去。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

艱難時刻考驗信賴關係!崇越董座:疫情還會持續一段時間,我們該思考的事

近年國際企業掀起一股ESG(Environmental、Social、Governance,環境、社會及公司治理)熱潮,尤其這兩年全球受到武漢肺炎侵襲,加上極端氣候日益加劇,令ESG成為顯學。資本市場也開始重視「責任投資」,更強調導入ESG的公司股票績效,遠勝於未導入ESG的公司。 不光是資本市場,國際大企業受到此趨勢影響,對所屬供應鏈廠商也要求需符合ESG規範,否則便可能被踢出供應鏈體系;日前喧騰一時的「新疆棉事件」只是其中一例。簡言之,企業要國際化,就必須正視ESG等相關要求,生意才出得了國門。 過去《公司法》開宗明義指出,公司以營利為目的;修法後加上「應遵守法令及商業倫理規範,得採行增進公共利益之行為,以善盡其社會責任」。 ESG要求企業經營對可能影響到的對象,包括自然環境、社會大眾,以及內部外部的利害關係人,都要盡到應有的良善責任。這樣的規範當然有其意義,但也因為明文化、評等化,讓部分企業為了追求ESG的排名,只顧著在文書報表的作業上努力,卻疏於如環保、勞資、內控等實質管理上應盡的責任。 受到疫情衝擊,企業不論內部會議或外部聯繫都借重視訊系統。一開始大家還抱怨連連,但漸漸就習以為常;相信日後即便疫情趨緩,我們可能也離不開視訊會議了。 不過人與人的互動,光靠視訊還是隔了一層;無法面對面直接接觸,就不易感受到對方的真誠態度和肢體語言,更可能因此造成誤解。同時,社群傳輸工具發達,卻讓我們對網路訊息難辨真偽。 人與人要產生正向互動,一般會經過承諾—信任—信賴的階段。傳統儒家精神強調人際交往須重然諾、一諾千金,有了幾次履行承諾的基礎,雙方逐漸產生信任,等到信任累積到一定程度,就進入幾乎無條件的信賴境界。 問題來了。現代商場上,重然諾是企業法人需要具備的特質嗎?政府與民間以律法作為互動的準則,但是法規永遠無法與時俱進,公務單位強調「依法行政」,但是當環境快速變遷,當初立法的條件已大幅改變,甚至不存在時,依法行政常常演變成眼睜睜看著事態惡化,猶如坐視火車對撞卻無能為力。 機構法人間的互動也是如此。國際級的大企業為了發展願景,有時會在計畫條件還未成熟前,便以口頭或暗示方式,「建議」供應鏈廠商要「提早布局」,先行投資新一代的生產設備。由於種種因素,這份「默契」還不能以明文合約形式呈現,但是以過去合作愉快的經驗,以及期待未來能順利取得新訂單的信任,供應鏈廠商很難拒絕配合。然而當大企業的CEO換人或策略改變了,先前的口頭承諾不算數,甚至否認有這樣的默契時,供應鏈只能硬生生地吞下投資不當的苦果。 在PC時代,有不少台灣代工廠便因國際大客戶的要求,舉債投入新設備、新產能,不料產業發展規格轉向,大客戶也不認帳,巨額投資等於丟進水裡,原本產業龍頭的地位遂因此一蹶不振。 因此企業與企業間一定要以合同為準,才能確保雙方能依約定履行承諾。美國企業進行談判時,通常會有法務人員同行,這在台灣公司比較少見。為了讓彼此都能依約行事,行政程序不可少,流程自然冗長,特別是IPO公司,為了合規,遵法成本愈來愈高。 這波疫情看來會持續一段時間,這時我們要思考的是,法令是為了維持正常運作而制定的,但是當非常時期延續一段較長的時間下,是否可以緊急的特別法來因應,讓社會、經濟、企業、民生還能在最低限度下,維持基本的運作。 比方在第三級防疫下,多數公司行號及機關已啟動人員分流,或在家上班(WFH),但是像廚師、保全、清潔人員這類必須在現場工作的人,如何適用WFH?若這類職務的人員被迫待在家裡,如何「work」?要如何給薪?碰到這種百年一遇的挑戰,大型企業還撐得住,微小企業的領導人心裡恐怕已經在淌血了。勞工主管機關要不要廣納諫言,給出一個勞資雙方都能接受的方案? 此外,為因應疫情,金管會要求各上市上櫃公司將股東會延至7月之後召開。當各單位的會議都相繼在線上召開之後,主管機關是否也可以考慮研究、開放線上股東會的合規性? 企業相信政府、員工相信老闆、下屬相信上司…現代社會的良好運作,其實是基於不同階層的信任建構而成。身為被「信任」的對象,更應該為對方的最大利益著想。 進一步來說,正因為有了過去450天履行守護全民健康承諾所產生的信任,讓絕大多數的民眾至今仍能信賴指揮中心的各項防疫指令。同時,也基於這份信賴託付,指揮中心更應審時度勢,在紛亂的局勢中,謀求全民最大的福祉。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

一次高鐵北返,讓我看見台灣人最常見的問題:重人情味卻輕公德心

在全台各界同心協力下,才一週的時間,鳳梨風波似乎就已落幕,後續只剩下鳯梨的健康價值、食譜入菜等餘波,仍盪漾在軟性新聞中。 近年每逢台灣產品外銷,尤其是農產品出口受挫,網路上就會流傳類似「齊降魯梁」的故事;這是講春秋時代,齊國兵不血刃,以貿易戰降服魯國和梁國的故事。對企業經營而言,業務過度集中在少數甚至單一客戶身上,風險亦隱身其中。身為企業領導者,必須審視內外在環境的發展趨勢,也要時時將風險意識納入決策思維之中。

求助台積電、聯電也沒轍,崇越董座剖析:全球車用晶片荒背後的決策管理問題

春節7天長假剛過,228連假又要來了。疫情讓大家出不了國,國內熱門旅遊景點遂成為國人連假首選,再加上返鄉車潮,對台灣的交通系統形成沈重的負擔。 這次春節連假提早放一天,雖然隔週六要補班,但由於多了一天疏解返鄉人流車潮,讓今天的春節南來北往的交通較先前的長假順暢許多。 經濟學開宗明義就告訴我們:資源有限,慾望無窮。跟許多開發中國家一樣,台灣長途公路系統壅塞已成常態,順暢的交通成了稀缺資源,車輛又不斷增加,如何有效規劃、分流,在在考驗主事者的管理能力。這一回,相關部門記取前幾次連假大塞車的慘痛經驗,提前規劃、分流部署,成效值得肯定。 近來全球車用晶片大缺貨,國際各大車廠相繼向台灣敲門求產能;然而台積電、聯電等晶圓大廠已滿手訂單,很難再挪出產能應付車廠需求。再者,就算台廠擠得出產能,為什麼不生產價格較好的產品,而要去生產利潤較差的產品? 半導體產業是「軍備競賽」產業,拚研發、拚製程、拚設備,資本支出居高不下,一旦製程成功升級,當然要生產高階產品,才能盡速攤提先前的巨額投資;沒有道理在高階產能吃緊之際,還要回頭生產價格不優、數量有限的產品。 國際主要車廠的車用晶片多有穩固的合作廠商,如歐洲車廠多與意法半導體配合,日系則與三菱、日立等合作。這次車用晶片大缺貨,據業界的說法,是先前車廠因COVID-19衝擊而縮減產能、大砍晶片訂單;然而在各國央行拚命撒錢救市下,經濟似乎有復甦的苗頭,正當車廠準備恢復產能時,才發現晶片庫存告急,於是衍生出近來的缺貨風暴。 汽車零組件廠商起碼要花3至7年時間,產品才會獲得國際大廠認證,納入供應鏈體系。或許隔行如隔山,國際車廠以為半導體的產業結構如同其他模具、傳動系統等,下單後要求日夜趕工,十天半個月就能出貨;半導體製程嚴謹精密繁複,生產線轉換、設備調校、產品良率,在在都不容出錯,急也急不來;一般認為,至少要26週,也就是半年左右,才能舒緩缺貨壓力。 車用晶片並不是特別高端的產品,此番缺貨,就企業管理而論,純屬車廠風險管理的失誤,為了閃過一時的低潮而砍訂單、削庫存,卻沒料到缺貨竟引發如此大的衝擊。 據估計,車用晶片占整車成本比重逐步攀升至10%,比重不算低;但是優秀的公司在意的是,為了減省晶片庫存成本,以至造成出不了貨、交不了車的營業損失和商譽損失,到底划不划算?顯然車廠對於市場動態資料的掌握度出現了盲點。 疫情陰影下,我們渡過了辛苦的一年。防疫做得好的國家,如台灣、越南,經濟表現都不差;至於中國,防疫與經濟也繳出不錯的數字,但是其資料的可信度較難查證。 有信度的數據才能產生精準的決策,台灣的疫情資料準確度相當高,才能在多次疫情瀕臨擴散邊緣下化險為夷,進而有效分散疫苗採購,由此更凸顯真實數據的價值。這樣的成就,恰好與國際車廠資料不足、誤判情勢,又缺少備援方案,以致晶片大缺貨形成強烈對比。 組織面對時刻變動的經營環境,要以動態管理因應,掌握正確的數據,配合AI人工智慧的輔助,做出精準的分析與決策。更重要的是,「實踐是檢驗真理唯一的標準」,再優良的策略,仍需有果斷的執行力;組織掌握了精確的數據、評估所能承擔的風險、盤點既有的資源,一旦做出決策後,就要大膽執行,才能在變局下勝出。   出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

比起傳產業,為什麼科技業比較少聽到接班計劃?這得從科技業3個關鍵特色說起

年前受邀參加一場台商接班傳承論壇,與會台商都有很優秀的傳承者,企業經營也十分出色。然而台面上關注這個議題的多屬傳統產業,科技產業似乎很少談到接班計畫,難道科技業的領導人不把這件事放在心上嗎? 當然不是。科技業有幾個關鍵特色,讓接班議題迥異於傳統產業。首先,科技業進步速度太快;以半導體而論,摩爾定律18個月就翻新一個世代,這樣的變動速率,很難規劃第二代的接班計畫。其次,科技業的第一代多還在第一線衝刺,而且早年是一群志同道合的夥伴打天下,大家的股權都差不多,較少見到占絕對多數的創業大股東。第三,科技公司為了籌資快速發展,多數都以IPO(編按:首次公開募股(Initial Public Offering) 的縮寫)為目標,一旦變身為大眾公司,股權又更加分散,因此交棒給創辦人第二代的空間和條件並不充分。 即便是傳產,接班也面臨不少難題。多數第二代被安排出國念書,視野、生活體驗大開,能力、興趣都未必適合接棒。當兒孫輩過慣了好日子,是否還願意回來接班、承受經營事業的壓力,是企業領導人要深思的問題。尤其已經IPO的公司,更要清楚所有權與經營權的區隔,如果想要企業永續經營,接班人的能力是首要考量,即傳賢未必要傳子。若想要給兒孫晚輩衣食無虞的日子,成立基金或財產信託,都可確保他們未來生活平順,不必擔心事業毀在子孫手上,甚或子孫不肖敗光家產。 台南幫稱得上台灣傳統企業傳賢不傳子的典範,幾大家族願意擇賢交棒,讓集團旗下的事業開枝散葉,其中尤以統一集團的營運績效更是耀眼。曾經聽過企業友人抱怨,某傳統產業第一代創業家虛心傾聽客戶的想法,逐步壯大集團規模;等到第二代接班後,不但缺少了解客戶的需求,反而變成客戶要聽他們的意見。 近來陸續有外商發布企業風險調查報告,不意外地,疫情、貿易戰、全球暖化、資安等都列榜前十大風險,唯獨不見「企業接班」議題;難道國際企業不在乎接班嗎?當然不是。如前所述,外商對區分經營權、所有權的觀念早已成為DNA,自然不會特別將接班視為「經營風險」。即便是針對台灣企業做的類似調查,「接班議題」也在前十大經營風險中缺席。與國際企業不同之處在於,本土企業對接班仍在「只可意會,不可言傳」的階段;有如長輩年事已高,晚輩不敢討論遺囑規劃一樣。 根據調查,台灣戰後嬰兒潮世代的創業家,已逐漸步入交班階段,可是還有7成沒有具體的接班計畫。國外的調查則透露出殘酷的現實:30%的家族企業可以順利傳承到第二代,能順利傳到第三代的只有12%,而能傳到第四代的只剩下3%。老一輩企業掌門人百年之後,企業頓失「精神領袖」,如果沒有妥善的接班規劃,第二代中「企圖心旺盛」的晚輩就可能積極爭取大位;萬一是志大才疏型的人出線,要不了幾年,企業便枝離葉散,淪入艱苦經營的窘境。 經營企業是社會責任,尤其是大型企業、IPO公司,責任更加重大。穩健經營,讓員工安心、股東開心是首要任務。要談永續經營,落實職務代理人制度是第一步,在風平浪靜的階段,就要開始安排接班計畫,循序漸進,擇優晉升,這樣才稱得上是優良的企業,也是優秀領導人的職責。 關於企業接班,巴菲特是這麼說的:「如果要毀滅你所創立的事業,就交給自己的兒子吧!」 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

言不及義的「菁英」是組織之瘤:中高階主管鎮日「練肖話」,經營績效要好也難

快過年了,各企業的年終獎金方案應該都已經敲定了。平日工作已經夠繁重了,到了年底打考績,更是主管的頭痛時間,卻也是檢驗組織人力結構與配置的好時機。 除了新創或以創意為主的公司採平行或變形蟲架構外,多數組織都屬於金字塔型結構,也就是基層員工人數最多、逐級往上縮減;即使是近年流行的扁平化組織,也只是讓三角型壓扁一點,不會是長方型或倒三角型的架構。組織存在的目的在執行策略,但策略目標要明確單純,因此決策層級便不可能廣納全體成員。此外,雖然我們提過組織多樣性的思維,但是落實到營運面,還是要考慮每個人不同的能力與特質,適才適所,才能共同達成組織交付的任務。 關於管理,孔子有不少「金句」,其中也有不少被後人誤解或批評的言論。就像「中人以上,可以語上也;中人以下,不可以語上也」。這話若放在社會平權的角度,似乎有問題,但在領導統御裡就頗符合實情。基層人員只要清楚了解被指派的任務、勠力執行,不需要了解高階決策的理路脈絡。人的資質與歷練程度不一,各安其職、各盡所能是最理想的配置,沒道理強求磨練還不到位的基層員工,去承擔部門主管、甚至CEO所應扛下的職責。 孔子還說過:「民可使由之,不可使知之」,早先被視為愚民心態,但近代有人重新斷句,改為「民可,使由之;不可,使知之」:能力足的人,放手讓他發揮;能力不足者,要教導讓他明白道理。這樣的解讀,才符合孔子「有教無類,因材施教」的理念。這樣的思維也呼應現代企業管理的精神,員工資質不同,提供適合的訓練,讓每個人都能在適合的崗位上發揮最大的績效。也因此,現代企業裡,人力資源部門的角色也愈來愈吃重。 中階主管要了解屬下的特質,若碰到一些不甚靈光、不太開竅者,需耐心輔導溝通。然而組織更大的問題,會是在中高階主管的言行舉止,這標誌著企業的整體素質。 明末清初,鴻儒顧亭林,也就是顧炎武,不願受降至清廷為官,便由南而北沿途探尋是否有反清復明的機會。末了他的考察心得是:南方的知識分子「群居終日,言不及義」,北方的讀書人則「飽食終日,無所用心」,眼見大勢已去,便死心隱居著書立說。 公司的茶水間、抽菸區,或附近的咖啡店裡,常見到一群同事湊在一起閒聊。研究顯示,交換公司八卦訊息對員工的向心力和整體績效有正面效果;但是若一群中高階主管鎮日「練肖話」,經營績效要好也難吧!過去拜訪客戶的經驗,如果高階主管不談正事,盡講些風花雪月,顯示企業營運敗象已露;也常見一些業務主管好高騖遠、喜好空談,老是承諾一些做不到的事,也形同公司的未爆彈。 組織的中高階成員中,若有太多言不及義或無所用心者,必然會消耗未來的發展及經營資源。企業如此,受害的只是利害關係人,如果國家社會也有一群自詡為菁英,卻只會夸夸其談,看人挑水腰不疼的評論者,除了折損自己的菁英形象外,對整體社會也毫無貢獻。 對!我說的就是你所想的那些人! 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

一山不容二虎?放掉梁孟松迎來蔣尚義…從中芯兩大將動向看「妥協」這門藝術

在新竹科學園區成立40周年紀念活動上,出現令眾人驚喜的一幕:台積電張忠謀前董事長和聯電曹興誠前董事長握手寒暄、相互致意問好。媒體多以「世紀大和解」形容這次的互動,但我卻認為,兩位半導體界的前輩,當年各自堅持理念,並在崗位上努力,沒有對錯,只有策略的選擇;而今雙雙都自第一線退下,聚首敘舊,是相當溫馨自在的畫面。

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99%的堅持比100%的堅持更困難!「不容妥協」是發展高科技的唯一關鍵

每個組織都有創立宗旨,作為組織發展的目標,也藉此凝聚成員的向心力。

至於營利事業,賺錢,毫無懸念地當然是主要目標,但若沒有其他理念支撐,「趁錢拆股,了錢散股」(台語:公司賺了錢就想拆夥自立門戶,虧了錢就想退股還錢)的現象便層出不窮。究其因,企業在成立時沒有具體定義組織願景,只是一時興起的任務性組合,等到成立初期的激情退散了,不易同甘、也難共苦。

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中國重金利誘台半導體人才頻傳》台灣企業要思考的事:為何無法提供更高薪酬給有能力的人?

1200年前,韓愈在《進學解》裡提到:「業精於勤,荒於嬉;行成於思,毀於隨。」我們比較常聽到前一句,惕厲學子要勤奮精進學業,切莫因嬉戲而荒廢了。後一句則多被忽略,是提醒我們要慎思才能成就德行,不要因隨便苟且而敗壞了品性。

主管的命令不能牴觸CEO的決策!再優秀的員工只要陽奉陰違,都是執行力的最大阻礙

組織成長到一定程度,就會往水平發展,或成立不同的事業部,或在不同的地區設立據點、分公司;各單位主管的領導風格不同、所處環境各異,碰到的問題也不一樣,解決問題的手法也不同。如果屬於部門層級的事務,正好可驗收主管的管理能力,但若涉及企業層級的事務,就必須由最高領導人出面整合成組織可共同遵守的準則,不能有太多的模糊空間。

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