Dr. Kuo's Column

近兩個月有多個與「接班」有關的國際大事：中國確定下一任的國家領導人、美國期中選舉選出36個州的新任州長，台灣九合一選舉要選出各個地方的行政首長。除了政治性的接班大戲，各家企業或各類組織也不時在進行大大小小的接班活動。

組織的成敗，「人」占了絕大的因素。「管理學之父」彼得．杜拉克（Peter Drucker）說，企業的人事決策，有1／3是成功的，1／3不算成功也不算失敗，另外1／3則是錯誤的決策；好的領導人會知道有上述的情況，因此在每個人事案決定後的六至九個月，便要重新檢視這項決定是否需要修正。

「千兵易得、一將難求」，在杜拉克的心目中，組織成員的人事案都這般慎重其事了，挑選適任的接班人，更是現任領導者最重要的任務之一。

現代企業的CEO日理萬機，但主要不脫扮演調和鼎鼐的角色，讓立場、利益、資源、目標各異的各個部門，能為了企業的總體目標而共同努力。除了常態性的工作外，如何為企業尋覓稱職的新領導者，則是組織基業常青、永續不墜的關鍵。

組織接班人的三大特質
組織的接班人要具備哪些特質，10個管理專家會提出11套準則；就我的觀察，以下三項是我最在意的特質。

首先，是專業能力。
在組織裡的工作績效當然重要，如果缺少專業能力，連本職工作都難以勝任，更別說日後要如何帶人了。不過專業能力雖然重要，仍偏重個人的成就和表現，與帶領團隊的能力並沒有太大的關聯。

其次是，對組織的貢獻。
組織內不乏個人績效卓越的明星，但是個人的光環若無法惠及所屬部門，便形同獨行俠。個人的努力能對組織產生貢獻，提升整體的績效，才具有接班人的資質。

最後是，貢獻要讓人看得見，日後接班才得以服眾。
華人社會常拘泥於「為善不欲人知」的框架，然而今日訊息龐雜多元，若不適度表彰善行，不但不能宣揚「善」的理念，也無法產生外溢效果，吸引更多人效法跟進。對組織的貢獻也是如此，不論是老闆或同仁，愈多人知道哪些努力對組織有貢獻，便容易引發更多人學習，在接班的路上也愈能獲得支持。

領導人出身的三大類別
常有人說，管理是一門藝術，而領導人的培養更是高難度的藝術。領導人的出身大至可分為三類，一是既有組織的領導人，多由專業領域逐級而上，像是在業務、行銷或財務等專業表現傑出，受到領導人肯定而拔擢登上大位。二是天生具有領袖魅力的人，登高一呼便引來眾人追隨，在創業型、尤其是新創團隊的領導者身上，最常見到這種特質。還有一類是亂世英雄，在組織陷入危急之際挺身而出，帶領團隊一步一步走出困境。

現任領導者的性格也會影響其挑選接班人的偏好；比方個性拘謹保守的領導者，通常偏向挑選謹小慎微的乖乖牌作為接班人。在太平盛世，蕭規曹隨的作法也不錯；可是當前的經營環境根本沒有長治久安這回事，「唯一的不變就是變」，領導人以不變的態度應對瞬息萬變的挑戰，恐將令組織陷入危機之中。

目前台灣仍有不少家族企業面臨接班的問題，除了第二代接班意願不高外，第一代創業領導人凡事「捨我其誰」的使命感太強烈，以致延宕了企業接班布局的時程。個人生命終究有限，若想要組織邁向永續，企業的接班計畫絕對不能缺席。

不少人在本身職務上表現突出，績效不俗，然而一旦被提拔為部門主管，甚至是事業部總經理後，行徑決策卻荒腔走板，不幸中了杜拉克所說的後1／3的錯誤人事決策。

接班人的專業能力是必備條件，但是術業有專攻，專業再強也不可能樣樣精通，若不能跨出原本的專業框框，只能成為優良的「匠材」，如果加上管理的專長，就有成為「將才」的可能。把「管理」變成另一項專業，懂得如何運用其他人的專業來解決組織的問題，才能扛起事業領導人的重擔。

出處：《遠見》https://gvlf.gvm.com.tw/author/6341