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郭智輝 博士

郭智輝 博士

崇越集團董事長 專欄

太鲁阁号事件后,台铁该如何华丽转身?崇越董座指出:台铁再生关键

这是一个行销的时代,既出售产品还是卖服务,都要宣传自己有多好,才容易赢得顾客的青睐。但是行销不是只有卖东西而已,行销还要确保产品或服务的品质能与宣传相符

销售东西如此,事业经营也是如此。企业管理中的产销人发财各项功能都达到一定水平,经营绩效自然不会差到哪里去。

每当各界检讨公营事业单位时,总不脱组织老化、绩效不佳等负面评价,而公营事业民营化彷佛是一切问题的解方。

公营事业长期处在孤行独市、缺乏竞争意识的环境中,又有「配合政策」作为绩效不振的好借口,论资排辈是奖赏升迁的依据,很难找出提升营运绩效的动机。这样的组织就算要释股民营化,卖得掉吗?能卖到好价格吗?难道这就是公营事业的宿命?

护国神山台积电当年是由政府转投资成立的,国发基金至今仍是最大单一股东;但是没有人会把台积电与公营事业连想在一起。COVID-19打乱全球供应链,却也让台积电借着坚强的实力在乱世中跃升,成为产业龙头。如果早年台积电没有民营化、没有IPO,即使至今仍是不错的企业,但要成就今天的市场地位,恐怕仍有一大段距离。

部分公营事业的领导人虽具有前瞻思维,有心改善营运效率,可是只要一推出新政策,便会受到工会或环团出手卡关,壮志一再消磨,直到人走茶凉,短暂的改革火花消失,一切回到原状。

要改善公营事业单位的营运绩效,在民营化(IPO)之前,应先经过「企业化」、「效率化」的洗礼。政府担心民营化后,失去对公营事业的掌控力道,不方便要求配合政策;其实台湾的民营企业对国家政策的配合度相当高,如外交需求,或类似口罩国家队等的使命感极高。但政府要切记,不能经常就抬出「政策需要」的大帽子,把政府自己应做的功课全部丢给民间承担;长此以往,只会破坏官商之间的信任基础。

公营事业单位企业化进而民营化,台湾高铁可作为典型的成功范例。高铁公司一开始是由民营企业成立的公司,后来官股比重一路攀升,民股已无决策权,可算是实质的公营事业。目前交通部持股43%、航发基金4.6%、中钢4.3%、台糖3.5%、国发基金2.9%,总计政府可掌控股权几达6成。即使官股占有绝对多数,但企业化经营的高铁,在各方面的营运绩效都值得肯定。

在太鲁阁号事故后,台铁改革何去何从,再度成为社会关注焦点。毕竟台铁是高龄130余岁(从刘铭传于1887年成立全台铁路商务总局算起)的老组织,要一步到位民营化的难度太高,就算释股也没人敢认;因此民营化之前,先落实企业化、效率化,才能向「桃李不言」的第一步迈进。

台铁的价值在哪里?这是优先盘点台铁资源的重点。先不提大家耳熟能详的站场土地等硬资源,人力素质优化配置的软实力,才是台铁再生的关键。

去年铁路特考录取784人,录取率不到6%;这表示,台湾仍有很多人对台铁有期待、有憧憬;相比于大学九成的录取率,铁路特考上榜者是相对优秀的族群。有优秀的生力军加入,可作为台铁未来转型的后备部队。往前推,当年能考上台铁的人,也多是社会上十中取一的优秀人员;若能为台铁这批资深员工重新找回热情与定位,这部老机器就有机会重新加足马力,在轨道上奔驰。

身为高铁绝对多数的大股东,政府可引入高铁的优势,协助台铁转型再造;高铁在营运、管理、服务上的成就都有目共睹,人员素质与组织制度也十分到位。如果能在双铁之上设立一家控股公司,辖下控股双铁;高铁以其技术、管理、营运、维护等制度,协助台铁快速现代化、企业化、效率化;台铁则以前述的站场土地资产等硬资源,与高铁连手开发,形成实质上的双铁合一,资源共享,合作而非竞争,提升旅运质量、联运共同争取旅客,加以铁道周边站场开发,合作的乘数效应值得期待。

服务业靠的是第一线人员的士气,亏钱的单位如果只想着cost-down,员工的工作情绪怎么好得起来?运输服务业首重安全,其次是准点与服务质量,若能藉由虚拟控股公司形式,将高铁的DNA导入台铁组织中,制度上轨道、人员士气提升,正如网络常看到的那句:「花若盛开,蝴蝶自来;人若精彩,天自安排」,届时不论要谈民营化或并购,都是台铁再升级的筹码。更重要的,台铁更能响应民众平安出门、快乐回乐,享受优质安全旅程的基本需求。

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