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《EMBA》崇越集团董事长郭智辉:不断问,下一个是什么?

记者/方素惠 报导
从半导体材料与设备等事业出发,崇越不断跨足光电、污水处理等新领域,甚至经营起水产加工厂、生鲜超市,背后的原因来自,郭智辉不断思考:「下一个是什么?」
在找出公司的下一件大事中,他有哪些宝贵的学习?
如果你上网搜寻崇越集团董事长郭智辉,会发现一些「铁腕」、「铁血」的字眼。这么多的企业领导人带兵作战,但很少人会像他一样在媒体面前坦率地流露真个性。
除了铁血,他一个很鲜明的特质是热血。今年六十七岁的郭智辉对于有兴趣的事情会热心推动。他是企业界少数具有企管博士的CEO,除了鼓励公司主管去学校研读EMBA,还设立崇越论文大赏,鼓励硕博士做研究。另外,他喜欢打棒球,除了支持棒球队,还打算开棒球学校。
崇越科技的本业是半导体材料与设备,并跨足光电、电子等事业,每年营收和获利都高度成长,二○一九年营收三一七亿元新台币;二○一八年每股税后盈余(EPS)七‧七三元,成绩亮眼。
崇越科技创立于一九九○年,郭智辉原是专业经理人,透过内部创业而成立事业,不断拓展公司版图。 「半导体产业里,摩尔定律告诉我,你吃香喝辣最多是两年。所以你要去尝试,要去思考下一个是什么(What’s next?)」他说。
在半导体业纵横三十几年,郭智辉发现,在这个产业,当客户越来越大,供应商就相对变得越来越小。于是他开始朝向他认为未来空间最大的大健康产业布局,开设餐厅、水产加工厂,以及以生鲜为诉求的安永鲜物连锁超市。但是他所擅长的科技业大军作战模式,在加入饮食零售业之后,遇到了挑战。几年前,他结束餐厅事业,调整营运模式,将水产加工厂对准全球市场。
「我后来在学习的是,当你资源有限时,要在顺序上做抉择。」他说,「现在我开始修正路线,未来我要发展的一定是世界市场,不做只有台湾市场的事业。 」
半导体之后,从郭智辉的角度看起来,下一个十年是循环经济的时代,再下一个十年是大健康产业。下一件事,和下下一件事,他都已经进行布局,准备长期作战了。
以下是郭智辉接受本刊专访的内容摘要:
■崇越发展到今天的规模,你觉得最主要的关键是什么?你们跟竞争者最大的不同是什么?
□其实崇越的本质是,一家和半导体、科技相关的专业贸易公司,这是我们的商业模式。我们从国外引进好的商品,卖给台积电、联电这样的客户。我们的理念就是要专业,我们跟别人最大的不同在于,我们有能力跟客户共同研究开发。这能帮助我国外的厂商得到第一线讯息,做出好材料;我的客户因为有好材料的支援,只要专注在制程的研发上就好。另外一方面,我也有能力提供客户需要的量。
我们跟竞争者有一个很大的不同,我们在制程材料上做了很多,不是只有单一产品,所以可以多方面去确认,帮助我们对情报和未来发展的判断。因此我们提供的讯息,比较可以让决策者做出正确的判断。
一开始我是内部创业出来的,当时我们拿五百万台币,带了七、八个员工出来开创崇越科技,结果半年就没钱了。早期在原来的公司,我们做一些简单的贸易,例如我帮客户介绍材料,客户直接跟日本厂商购买,然后日本厂商一年会配一次佣金给我们。
后来我改变商业模式,我们一次进口一定的量,放在仓库卖给客户,这样我摊提的成本一定比客户还要低。然后我把公司可以变成现金的,都变成现金。
到了下一个阶段,我们开始在同一个客户、同一个成本之下,延展生意。也就是说,我花了一定的成本到你公司,不是只要卖你一个东西,而是要去想我还可以卖什么,我也不只拜访一个人,而是尽量跟不同的人接触。
接着,我就是去看下一个是什么?半导体的下一个是什么?后来我就做LCD、LED,也是用同样的模式去找代理。后来做太阳能,也切入污水处理。
■这些发展的过程中,你觉得最难的是什么?
□人的部分,我认为最难的就是分享。你有没有办法形塑一种团队的理念,从知识到报酬都愿意跟大家分享。其实很多人不愿意分享知识,他怕告诉你以后,他就不重要了。在我的公司里,我要摒除掉这种自私跟自利,我希望大家是一个团队。
我从小就打棒球,我喜欢团队那种共同努力,共享成果的感觉。从棒球中我深刻的了解,只有团体的影响,没有个人影响。在棒球比赛里,你是非常优秀的投手,最后比赛结果也有可能是零比零,因为打击率不好,团队就没有得分。团队里没有一个特别厉害的英雄,成就这家公司的是一群人,是因为他们在岗位上努力。
另外,在经营企业的时候要去想,我们怎么把和客户做生意的时间,拉得更长。在半导体产业里,摩尔定律告诉我,你吃香喝辣最多是两年。所以你要去尝试,要去思考下一个是什么(What’s next ?)?企业要获利,并不是只有卖商品,有很多可以去改变、延伸。
另外,让公司重要的干部去念EMBA,这也是我一个很重要的判断。因为管理这种东西是比较多元的,自然科学就是一加一一定等于二;管理是社会科学,一加一等于不知道。公司每个人的背景不一样,原本开会常常鸡同鸭讲,后来大家就都听得懂。
■你之后跨入不同领域,像是开餐厅、做水产加工,过程中有没有什么学习,例如让你了解,原来这跟我想的不一样?
□我后来在学习的是,当你资源有限时,要在顺序上做抉择。我有崇越的资源,我认为应该游刃有余,想做什么都可以做,但事实上隔行如隔山。不过我觉得,对于策略或行业,要做出一个好的判断并不难,最重要的是人。我踏入这些领域时,我找不到专业的人,现在我们从内部开始培养储备干部。
现在我开始修正路线,未来我要发展的一定要是世界市场,不做只有台湾市场的事业。当世界的市场都是我的市场时,我就可以放大规模,靠自动化生产维持产品品质。以前我是卖生鲜食材,之后会转移到,卖具有功能的食物,这样我才可以行销到全球。
详看全文,请参考EMBA杂志404期