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郭智輝 博士

郭智輝 博士

崇越集團董事長 專欄

99%的坚持比100%的坚持更困难! 「不容妥协」是发展高科技的唯一关键

每个组织都有创立宗旨,作为组织发展的目标,也借此凝聚成员的向心力。

至于营利事业,赚钱,毫无悬念地当然是主要目标,但若没有其他理念支撑,「趁钱拆股,了钱散股」(台语:公司赚了钱就想拆伙自立门户,亏了钱就想退股还钱)的现象便层出不穷。究其因,企业在成立时没有具体定义组织愿景,只是一时兴起的任务性组合,等到成立初期的激情退散了,不易同甘、也难共苦。

当前提到台湾的标竿企业,非台积电莫属。台积电成立以来,管理制度便接轨国际,加上国际人才充沛,讲诚信、重纪律、条理分明,终能成就今日大业。反观不少本土企业,不时见到中国式管理文化中的妥协、乡愿,一旦规定有了「讨论」空间,就不容易要求纪律了。

 

一般人白天循规蹈矩遵守交通号志,到了深夜时分,看到闪黄灯时,就面临踩油门还是踩煞车的抉择。组织成员日益多元化,成长、学习背景不一,对遵守规定、法律的素养也不同。通常会发生事故的都是踩油门的人,这也显示了对遵法的态度与对风险的认知。

 

关于纪律,年初过世的管理大师克里斯汀生(Clayton M. Christensen)说过,100%的坚持比99%的坚持容易。因为当你在决定哪1%是可以妥协的时候,纪律就已离你愈来愈远了。别以为克大师是死守教条、拘谨苛刻的老学究,大家朗朗上口的「破坏式创新」(Disruptive Innovation)理论就是他提出来的。

 

在麦格雷戈(Douglas McGregor)的X理论与Y理论中,前者假定人是排斥工作的,工作动机只为了获得经济报酬;后者则认为个人目标若与组织目标融合,人们会喜欢工作并渴望发挥才能。

 

半导体产业分工细腻,制程高达数百道工程,良率以PPB(十亿分之一)衡量;趋近于零的要求,比6 Sigma(6个标准差,每100万个可容许3.4个瑕疵)还要严苛。若不能要求人人遵守SOP,品质很容易失控。

 

发展高科技唯一的关键只有一个:「不容妥协」。很多企业或个人,容易踩红线,肇因于环境给的教育和训练不够。好比日前女艺人卖假包被判刑,就有「微罪重罚」的声音;重点在于,明知是假包还当真包贩卖,如果判太轻或易课罚金,形同鼓励那些心存侥幸者有样学样,无从发挥警惕效果,因此而衍生的社会成本与信赖机制的破坏将难以想像。

 

犯了法,有人会痛改前非、洗心革面,也有人变本加厉。然而人们对司法矫正的普遍印象是:扒手关出来后变小偷,小偷关出来后变强盗…小毛贼一再获轻判,变得愈来愈大尾。企业中,违规的人若不能得到相对应的处置,一来可能积小过成大祸,二来等于变相处罚那些谨守公司规范的人。

大企业资源充足,应该提供员工适合的法律训练,但台湾多数是中小或微型企业,很多老板对法令,尤其是《劳基法》,也不甚了了,员工更不知法律的界线何在。此外,智慧财产权也是十分重要的观念,稍有不慎便容易触法。

台湾企业的主战场在海外,成功的企业领导人要有开疆辟土的能力,组织干部也要养成跟上脚步、执行政策的能力。很多领导者有远见、提早布局,却因部属执行不力而铩羽。蜀中无大将,应是优秀领导人心中最大的痛。

企业培养征战的将才,个性要冷静、能预判风险,更要能认同策略目标,全力以赴。实践是检验真理唯一的标准,除了知识的累积外,最佳的决断力来自于实战经验,善于观察、善于假设、善于推论,并能衡量执行成果与计画的差异。

当企业储君晋升为领导人时,已累积足够的经验,此时的重点在「兼听」。正常人都不想听难听的话,但即使过去的经验再多,也未必有足够的资讯掌握大环境的变化,避免偏听,察纳雅言,让决策更周延。

竞争者一直在改变、在成长,所以企业也要不断地进化。 「知己知彼」顶多不输,若不知己也不知彼,就会陷入险境。多听多看、侦测危险讯号,保持组织的学习动能,是企业领导人应有的日常课题。

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