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郭智輝 博士

郭智輝 博士

崇越集團董事長 專欄

让专家眼中的妄想成事实!从基隆河洪涝治理学管理:「曹冲秤象」能解决大问题

近日在台湾管理学会的聚会场合中,与台管会创会理事长、立法院游锡堃院长,和现任理事长、经济部黄营杉前部长谈话,席间聊起近日中南部旱象问题,话题旋即转到当年游院长出任行政院长期间,推动完成的员山子分洪道工程,让日后基隆河下游、汐止一带解除频繁的洪涝之苦。

早在1989年台湾省政府水利处时代,就完成基隆河治理基本计画,但因牵连甚广而难以施行;到了1998年,水利处整合相关计画,拟采二阶段办理。然而反对的声浪一直没停过;一位资深水利官员质疑该工程的经济效益,认为若汐止要达到大台北地区同样的防洪水准,初估要砸3,000亿元,而且还无法保证不淹水。甚至连前水利处长都表示:「分洪如果可行,20年前就做了」。

在这样的背景下,游院长于2002年2月受命组阁,同年6月员山子分洪道工程便开工,2005年7月峻工,期间还有三次提前启动应急分洪,有效减缓水患带来的灾害。

问及游院长,当年是如何执行如此庞大的工程,并在极短的时间完成?游院长认为,「变形虫组织」对专案有很大的帮助,再加上各相关单位的通力合作,让先前水利专家以为不可能的妄想成为事实。

游院长坦承,公务单位的科层制度,是重大公共工程进度一延再延的主因。他在员山子分洪道计画中,导入「变形虫理论」;为了加速工程进度,水利署将辖区河段区分为11个防洪区段堤防工程,动员8个河川局人力分批执行,短短三年时间及60亿元的经费,便完成亚洲最大分洪道工程。至此,基隆河下游北北基800万民众终能摆脱水患噩梦。

所谓的「变形虫组织」(Amoeba Organization)也称「阿米巴组织」,将组织细分为大小不一的单位,由各个单位的主管负责经营成败;一旦每个单位追求自身利益的最大化,那么整个组织也将获得更高的利益。

变形虫理论是由加拿大组织管理学者敏兹柏格(Henry Mintzberg)所提出,却由日本「经营之圣」稻盛和夫落实并发扬光大。稻盛和夫创办京都陶瓷、KDDI,以及后来主导日航重整,相继导入变形虫组织制度,都获得优异的成效。影响所及,日本有600多家企业引进阿米巴式经营,希望能为僵化的日本官僚组织文化带来活力。

各界愈来愈认同企业是个有机体,正如有机生命一样,从出生、成长、茁壮到衰老,都是必经的路程。优秀的领导人要能全盘检视组织资源,并适时进行资源分配、组织重整,再创组织新的生命周期。

过去大环境变动缓慢,学校教的是有标准答案的知识,公司要的是以前期为基础的年度营运目标。但是当外在环境无从预测的剧变成为常态,比方去年发生的COVID-19,过去坚守的思考架构将面临崩解。应对新的环境,我们要培养辨识真正的问题与找出解决问题的能力。犹如球赛中的打者,面对投手的直球、曲球或变化球等不同球路,过去训练的打击技巧必须内化成为瞬间反应,才有机会挥棒上垒。

老问题通常都有旧答案,但我们若能提出新解方,便能在企业竞赛中胜出。至于新问题,若能比同业早一步找出解答,就能成为市场的先行者。如果碰到棘手的问题,那么我常举的例子「曹冲秤象」,可说是解决大问题的典范。

「曹冲秤象」应用在企业管理上,把大问题拆解成不同性质的小问题,以既有的能力或经验便相对容易处理;当小问题一一处理完毕,剩下的部分看起来也就没那么麻烦了。

要解决问题,除了方法要对,程序也很重要。网路上流传一段影音:一位教授拿着空玻璃瓶,先放满了大石头,问学生是否还有空间;当学生回答没有后,他再倒进小石头,然后再问学生是否还有空间;学生回说没有,他再放进砂子,最后再倒水进去。如果反其道而行,绝对不可能把这些东西都塞进小小的瓶子里。

解决问题的步骤,首先是确认问题,其次是拟订处理程序,再来是找对工具,如果问题超出现有的处理能力,先试着分割为小问题,再一一解决,那么原来的问题或许就不再成为营运管理上的困扰了。

研究所必修的〈研究方法〉,其实就是在教解决问题的逻辑方法。面对问题,以科学的方法和步骤,找出具有信度和效度、可验证、可复制的解方,进而成为对实务有贡献的理论根据。可惜的是,多数学生,甚至老师,对〈研究方法〉都抱着应付过水的心态;或许这也是不少中高阶主管仍常发生「问错问题、用错方法、给错答案」的原因吧!

《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332