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餐厅撤柜居然连设备都不要了…崇越董座看后疫情时代:回不去了!唯一的不变就是变

组织文化是个黑洞般的研究领域,永远有层出不穷的议题出现,也找不到一个放诸四海通用的标准解答。也因此才有前仆后继的管理学者投身组织管理研究,试图找出不同情境中的可能解方。 COVID-19彻底改变了世界,大自国际关系、经贸互动、地缘政治,小至商业模式、组织管理、个人生活;由于疫情仍起伏不定,整个环境最后会型塑成什么样貌,现在还说不准;但可以确定的是,2020年以前的运作模式,肯定是回不去了。 去年在对疫情未知的恐惧下,多数国家的政府及人民都授权防疫单位极大的权力;台湾在防疫指挥中心的妥善决策,和民众的全力配合下,成为全球的防疫优等生。尽管绝对的权力未必等于绝对的腐败,但是缺乏监督节制的权力,确实会让掌权者疏于检讨;尤其在接连击出防疫好球后,少了稽核及纠正的机制,便容易排斥异议、干纲独断,陷入权威的傲慢情境中。 中国历史有「乱世用重典」的传统;即便当前局势称不上乱世,但对部分人来说,社会运作模式或价值观迥异于以往,又无法适应快速变化的环境,在他们心目中,这就是乱世。于是一心期待强人出现,能够「拨乱返正」,好带领他们回到过去那个熟悉、安逸的时代。 庄子说过:「圣人不死,大盗不止。」历来对此有很多诠释,在此试着从两个角度讨论。 一是遇到问题,只会等待旁人出手化解,自己却毫无作为,反而让事态恶化。换句话说,空等「圣人」的心态,其实是滋养大盗的土壤。 另一个则是「圣人」根本不存在;硬将凡人「圣人化」,连缺点劣迹都极尽美化,养成「准圣人」过度自信的心态,更容易显露性格上的缺陷。说穿了,缺乏自我反省的「圣人」,实与「大盗」无异。 一般人有卸责诿过的习性,缺乏承担责任的素养。遇到问题,不试着主动解决,只期待有人伸手处理,其实这些人也都是组织问题的一部分。 组织亦然,与其坐等圣人明君带领组织走出困局,不如落实制度管理及监督机制,逐步改善,扭转情势。尤其在「催生」圣人的激情下,往往会无视于既有的规范。 一个具有良好的制度、齐心的成员、顺畅的运作之有机组织,更胜天纵英明的圣人,也更有机会迈向永续之路。 台湾防疫中心与行政部门的整体表现有目共睹,但是没有最好,只有更好,以过去一年多的防疫、抗疫经验,迎战今年以来的剧变环境,恐怕力有未逮。 台湾漂亮的经济数据,可能遮盖了真实的民生困境。上回专栏提到,一些微小型商家可能撑不到振兴券发放;果然近日媒体报导,一家南洋料理餐厅突然撤柜,连「设备都不要了」;想象那个画面,彷若阿富汗机场逃难的场景,令人心痛。体质脆弱的小商家撑不住,大型餐饮集团旗下品牌也接连收摊,显然这已非个别业者经营能耐的检验,而是内需服务业的生死关头。 下一阶段的防疫思维或许要纳入病毒变异、疫苗接种、防疫疲乏等因素;而振兴措施则应确实掌握最弱势的民众、企业或产业的真正需求,才能把资源投注在刀口上。 公务部门的相关工作人员,对弱势族群要有更多的关怀、更多的同理心,急所当急,以最有效率的管道和方式,把救命资源传递到他们的手上,减缓疫情对整个社会造成的伤害。 「唯一的不变就是变」,我们所处的社会时刻在变动,就算是疫情来临前也不全是岁月静好。忘掉昨天的光环,深入掌握现在的环境脉动,培养适应变局的存活能力。个人如此、企业如此,防疫体系也是如此。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

150几只品种猫走私安乐死,船长竟6万就交保?3个案例看:司法机关里需要改革的「多元心证」现象

剛過去的這個周末,150多隻名貴貓咪因非法入境而遭安樂死,涉嫌走私的船長經檢方傳訊後,依《傳染病防治法》以「6萬元」交保。 前行政院秘書長被控收賄6,300萬元等案,高院審理時雖採「實質影響力說」,認定構成違背職務收賄等罪而重判13年6月,併科罰金1,580萬元。但經最高法院駁回,高院更審後,於今年6月宣判,索賄未遂無罪確定,公務員恐嚇得利罪判4年10月、沒收犯罪所得約「3,000萬元」,仍可上訴。 一位企業家好朋友,為鞏固經營權而長期買進自家公司股票;卻因集團另家生技公司在公告重大消息前,仍有買進行為,而被依內線交易罪嫌移送地檢署偵辦,涉嫌不法獲利約「83萬元」。該案於2016年3月「爆發」,經過5年多的聆訊審理,於今年6月經北檢調查認為犯罪嫌疑不足,以不起訴處分。 上述3案看似沒什麼關聯,但會特別註明相關金額,就是要凸顯司法機關對「犯罪意圖」認定標準的「多元心證」。 貓咪走私行為絕對是有意為之,萬一闖關成功,致使台灣狂犬病等寵物防疫破功,藉時恐怕會有成千上萬的貓狗寵物被迫「銷燬」,經濟損失難以估量。以其刻意為之的行為可能造成的危害如此巨大,交保金額卻僅須6萬元。 權力愈大,責任愈大,為害亦愈大。行政院秘書長權柄之大,若有意為惡,誰敢不從?檢方雖以「藉勢藉端」起訴,司法單位卻不承認有所謂「實質影響力說」。以其造成的政風敗壞、綱紀蕩然,相對於付出的代價似乎不算昂貴。 集團企業買賣自家股票有諸多規範,但司法機關若不細究緣由,僅憑時間軸的關聯和80餘萬元的可能不法獲利,便見獵心喜,大動作調查偵辦,纏訟經年,對當事人及其企業所造成的精神傷害及聲譽耗損難以估算。輕率動用偌大司法資源偵查證據力薄弱的案件,日後再獲不起訴處分,是否能達到守護社會公平正義的目的?在現今錯綜複雜的社會、經濟、商業環境中,主管機關內部是否有重複確認「無罪推定」與「微罪不舉」等原則的機制? 任何組織都離不開「管理」,企業內有「產、銷、人、發、財、資」等功能別的管理;即便是公務部門、非營利組織,也都有各自的管理專業。簡言之,有人就會有組織,有組織就需要管理。資源有限,管理的要義就是將資源作最有效的分配;而對人的管理,則是透過規章制度,讓組織的運作發揮最大的效率。隨著規模的成長,組織的層級愈來愈多,必然要依位階高低而賦權、分權、授權;同時,部分主管也要依所掌握的權力大小,承擔起相對應的責任。 在這樣的架構下,組織對內要貫徹分層授權、分層負責的精神;對外則由負責人概括承受組織的權利義務。即使如此,一旦發生事故,還是要以比例原則作為究責論處的依據。 以前述3案例的犯意而論,可粗分為無心之失與有意之惡;而其行為對社會所造成的影響程度或損害大小,也是顯而易見。 去年初發生KTV大火的不幸事故,經過一年半的偵查、審理後,負責人最近再遭地院以罪嫌重大、有逃亡之虞,而再境管8個月。我們不討論司法審理期間的案子,法院一定有其考量;只是不免令人聯想到,許多引起社會關注的重大刑事案件嫌犯,司法機關動輒以低價交保,或以「仍有教化可能」而輕判,不知又是基於何種考量因素? 企業友人每每論及此現象,一股社會「仇富」心態吹向行政、司法體系的寒意便油然而生。企業家或有錢人若涉及官司,在社會壓力下,主管單位往往會課以更嚴苛的行政處分或刑責。過去是「王子犯法,與庶民同罪」,現在則是「老闆/富人涉法,先罪加一等」;甚至走漏偵查進度、放縱輿論未審先判,等到真相水落石出,就算當事人洗刷清白,名聲和人生也已千瘡百孔、難以回復了。 1、2千年前,未開化的部落出了大事,一定要推人出來扛責任,以平眾怒。由於法治觀念薄弱,造成不少冤案;又擔心當事人家屬日後報復,便採行連坐法、誅九族,以絕後患。聽起來很落後,其實我們現在的心態並沒有文明多少。法治社會講究依證據辦案,但是不時看到治安單位為求績效,有2分事證便推論8分,甚至為搶聲量,視「偵查不公開」為無物。而網路輿論更多是憑感覺公審、藉標題殺人;若進一步追問評論依據何在,不是「聽誰說的」,就是「我以為」。 任何人犯錯就應接受與犯行相符的罰責,但其家屬是否與案件有關聯,一定要有確切的證據才能判斷,絕對不能拿彼此的關係大作文章,就草率認定涉案。尤其知名人士違法,在沒有證據下,罪不及妻孥,不應直觀式地將其家屬視為同夥。如果集團企業父子都能為了搶奪主導權而反目成仇,同理,叔伯甥姪等親戚的違法行為,又與這些知名人士何干?看證據說話很難嗎? 凡事脫離不了比例原則,無限上綱地強調狹隘的「社會正義」,其實只是對特定族群的現代版獵巫,圖的是一時情緒的渲洩,卻難以伸張公理。司法不必在乎一時的民意風向,但也不能漠視民情脈動、違逆普世價值,更不能獨立存在於有血有肉的真實社會中。期待我們能建立一個依證據說話的社會,每個人都要為自己的言行負責;沒證據、沒把握的事,就閉嘴!政治人物如此,企業老闆如此,檢調司法人員如此,輿論網紅鄉民也是如此。

纾困拟补助8千元,比大学生一个月生活费还少…崇越董座直言:抗疫2.0政策要有新思维

疫情稍见降温,但对内需服务产业的冲击效应正快速扩散。内需服务业多数是中小微型商家,体质不如中大型企业坚实,灾情更为惨重。 根据统计,2019年台湾中小企业家数近150万家,占全体企业近98%;中小企业就业人数905万余人,占全国就业人数逾78%。经济部的商业登记更能呈现中小微型商家的状况。今年7月商业登记总家数为91万余家,资本额在100万以下的有87万多家,比重约95%;而资本额在500万元以下的有90万余家,比重更高达99.4%。微小型商家是台湾商业的主干,以这样的资本规模要撑过疫情,面临非常大的考验。 去年以来,不少拥有悠久历史的知名餐厅陆续收摊,令消费者不胜唏嘘。对经营者而言,不只是多年辛苦打拚的心血画上句点,跟随多年的员工也得另谋生路。尤其老餐厅的员工多为中高龄族群,在当前的市况下,要再找到能够胜任的工作,难度相当高。每位员工肩上都扛着一个家庭的生计,面对从业人员的困境,政府甚至整个社会,都不该只是叹息又少了一个聚餐的地点而已。 本土疫情趋缓,是全民各行各业共同努力的成果。近日本土确诊数已降至个位数,甚至是零,比较大的风险来自境外,因此指挥中心是否要考虑调整当前的防疫作为,将防疫主力转至阻绝境外移入,并适时放宽境内商业活动,让内需产业有喘息续命的机会。 企业负责人要对事业经营良寙负责,但遇上COVID-19这种非人力可控的重大事件,政府有必要出手协助渡过难关。美国自去年疫情爆发以来,已经发放3轮纾困金,合计约达3,200美元(约合新台币89,000元);最近又有要求发放第4轮纾困金的呼声。 台湾也正积极推动纾困4.0,针对受边境管制冲击严重的内需消费产业从业人员,发放约3万元的纾困金。由于3个月的三级警戒下来,至今多数业种仍未回复正常营业,连八大行业都撑不下去,要求放宽营业规定,但指挥中心响应要等到八大行业的疫苗施打涵盖率达6成,才可能开放。可是疫苗施打涵盖率不足,责任不在业者或从业人员,把问题推给权力弱势者,这种心态过于制式官僚,也缺乏人性温暖。 至于纾困,经济部拟补助八大从业人员每人每月8,000元至1万元,期间达3个月。坦白说,这个数字甚至比部分大学生每个月的生活费还少,更别提有的人还要养家、付房贷、房租,补助只能稍解燃眉之急,根本问题仍然存在。 政府用心防疫,民众配合无间;但是仍有公务员抱着法条办事,不但未能苦民所苦,甚至表现出整个大环境的变化彷佛都与我无关似的。 最近我们在进行绩效考评,计划资遣不适任的员工。此时接到劳工主管机关来函表示,因为公司有聘用外籍移工,因此必须先询问将被资遣的员工,有无意愿转任移工的职缺。 当年会引进移工,就是因为本地劳工不愿意从事所谓3D(Dangerous危险、Dirty肮脏、Difficult辛苦)的工作,才不得不然;这与保障本地劳工工作权并不冲突。主管机关竟然要求企业将不适任的员工转任移工职位,这样的思考逻辑,实在令人哭笑不得。这也再度凸显典型的公务人员心态:只顾依法行事、其他事不关己,结果是旷日费时、效率低落。承办人员务虚不务实,薪水照样汇入户头;但是企业的资源,就这么一点一滴地被消耗掉了。 防疫这一仗已经打了一年半,战况也更加多变诡谲。上半场的成功值得高兴,但病毒变异快速,防疫战略也要进化,过去的成功经验不代表能应付未来的挑战。 丹麦的疫苗第2剂接种率已逾7成,政府大胆宣布,不再把COVID-19当作重大威胁,并将新冠肺炎从「pandemic」(大流行)等级降至一般传染病的「epidemic」(流行)等级,相关防疫禁令也将一一松绑。 丹麦政府的作法在台湾肯定行不通,但是我们可以深入思考其决策背后的思维脉络。台湾疫情控制得宜的光环背后,有90万商家的生意、数百万民众的生计无法维持正常水平,纾困补助有其必要,但终究不是常态;万一商业消费活动继续封锁下去,社会安全网恐将出现裂缝,届时我们有能力面对吗? 台湾多数民众都愿意牺牲自己的权益来配合防疫,政府也要精进防疫策略与作为,更要时时把人民权益这件事放在心中,尽速在防疫与恢复社会正常运作之间找出平衡点。 对于生计受到实质冲击的弱势民众,政府要给予更多更迅速的关怀和协助。讨论多时的振兴五倍券已敲定在10月中发放,只希望中小微型商家们还能再撑1个月… 作者简介_郭智辉博士 崇越集团董事长、中华企业经理协进会理事长 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

东奥刚落幕,那2024巴黎奥运呢?崇越董座看体改:台湾如何打造运动成为下一个兆元产业

在全体国人的努力下,台湾这波疫情终于降温了。尽管疫情管控得到国际的赞扬,但是就数据论,台湾5.15%的确诊死亡率,高出全球平均值2.12%的二倍有余,对公卫门外汉而言,必然会产生莫名的恐慌;同时,这个现象也不应因疫情降温而被忽略。 国人愈来愈长寿,但是生命的质量并未随之提升。理论上,染疫死亡率与自体免疫力应呈负相关;如果能保持身体健康、增强免疫力,便可以有效防止病毒侵犯。而若能早期发现、早期治疗,即使有先天的基因问题,也能减少罹癌的机率。 现在或许是检视医疗政策的好时机。台湾的健保制度虽有保险之名,实为社会福利;大小病痛全靠健保,于是产生三种效应:一是看病便宜,民众动辄看诊拿药求心安,却疏于保养自己的健康;二是人人吃到饱,使用者付费的观念薄弱,加速健保财政恶化;三是遇到真正的重症或大流行,没有足够的资源应付,因为都被平日的小病小痛消耗殆尽。就像这波疫情升温之初,负压病房及呼吸器等相关设备短缺,多得靠民间筹措捐赠才能应付。 政府采购疫苗困难重重,幸好有台积电及鸿海创办人出手以解燃眉之急;可是两家民间单位紧急采购疫苗的程序,仍因官僚系统的「依法行政」而牛步拖延。如果一开始便快速整合有关作业流程,或许现在就可以减缓疫苗缺货的焦虑。企业界提倡JIT(just in time)流程已有多年,公务单位的系统性整合观念要加紧跟上来才行。 全球疫情依旧严峻,疫苗是终极手段,然而疫苗到货缓不济急,病毒又变异无常,因此在施打疫苗之前,做好个人卫生,戴口罩、勤洗手、少群聚,强化自己的免疫力仍是不二法门。而已经打过疫苗的人,也要谨守相关规定,避免无意中成为传播者。 要追求健康、强化免疫力,可从均衡的饮食和适当的运动着手。刚刚落幕的东京奥运,台湾取得史上最佳成绩,显见主管机关的「黄金计划」奏效。但在激情过后,我们静下心来看看:台湾在东奥排名第34,与2020年GDP全球排名第21的经济实力相去甚远,台湾的运动竞争力与经济竞争力脱勾?未来在分配体育资源时,是否该有不同的思维? 体育经费若来自政府编列的预算,就有分配和公平性的考虑,行政成本也居高不下,常常为人诟病。若是由企业提供,执行起来就成为既有效率,又能发挥效益的激励手段。若能打造成企业投入资源培育优秀运动员,政府提供税负优惠的生态链,运动产业化可望翻转既有的组织框架,让台湾的体育实力追上经济实力。 这回东奥赛事对台湾选手有着天时地利人和的优势,然而2024的巴黎、2028的洛杉矶奥运,台湾选手将面临长途飞行、时差、天候、饮食、语言,甚至接待人员等等的调适关卡,对临场的技能发挥都是大考验。 如果整个运动产业链分由不同企业各自扛起负责的项目,将更有余裕针对旗下选手的体能循环周期,及早适应场地、作息、生活等变数,调整体能在赛程期间达到巅峰状态,必能获取更优异的成绩。 体育竞技如同作战,大数据、人工智能都是知己知彼的利器,过去闷着头苦练技能的作法,已不容易在运动科技战中胜出。了解自己、认识对手、熟悉场地,研拟上场的最佳战术,才能增加胜率。 企业挺体育,也会带动企业内部的运动风气,进而扩及全民运动,其外溢效果,不但不会损及国家的整体效益,甚至可以将运动打造成另一个兆元产业。试想,一旦全民都动起来,大者从相关场域、设施、设备,小者从机能服饰、运动鞋类、科技配备等子产业都将受惠。更重要的是,民众对于专业的运动人才需求大增,退役的运动选手有机会转任教练或运动顾问,拥有完善的退场机制,更能吸引有潜力的人才投身运动事业。 若能有效整合各方资源,台湾要在下一届奥运夺得超过12面奖牌的机会不小,但关键在于,政府要能放手,定政策、少干预、不主导,以体育版的《奖投条例》作为企业的后援。 此外,若有外来的优秀选手愿意为台湾队効力,也非常欢迎;外交及移民主管单位也要拆除不合时宜的法令障碍,才能让美事成真。台湾数百年来一直都是移民社会,现在把移民的对象和条件放得更宽更广,让台湾成为适宜居且易移居的地方。不设限种族、背景、出身,让任何认同民主、友善地球、热爱运动的人,都有机会成为新台湾人。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

等到中、日、韩一起来砸钱抢人才,台湾就晚了!崇越董座看产业「国际人才争取」的第一步

延赛一年的东京奥运正如火如荼地展开各项赛事,台湾好手全力施展个人长期训练的成果,虽然有夺胜、有挫败,但不论如何,都牵动着守在电视前观众的情绪。此刻全台一条心,同亢奋、共泛泪,这就是运动的魅力啊! 去年5月底,本栏曾提出结合企业、体育、外交、全民健康等的系统化概念。完整的逻辑是:体育主管机关拟订10项、20项、30项中长期最有机会在奥运夺牌的重点项目,鼓励企业认养赞助参与这些项目,则可以营所税应缴税额之10%为扣抵上限;如果企业对于赞助体育项目有其他偏好,不在政策奖励范围内,则可扣抵税额为应缴税之5%。换句话说,就是体育版的《奖投条例》。 依此概算,企业端可赞助金额将达2020年运动发展基金编列预算的5~10倍。企业的规划、执行、管理、考核效率远胜公务系统,若能导入这股能量,在未来的奥运或国际大型运动比赛,台湾选手的成绩值得乐观期待。 根据2019年的统计,台湾死亡人口数为17.54万人。前10大死因中,扣除事故伤害外,其余全是因健康引发的各种疾病;而真正因「衰老/老迈」而死亡,也就是传统认知的「寿终正寝」者,仅有2,199人,占全体死亡人数的1.25%。当我们的平均寿命跨越80大关后,竟然有9成多的民众,是因病魔缠身而离世,显示多数国人后期的生命质量并不理想。 运动能使人健康,藉由体育版《奖投条例》的外溢效果,企业对外赞助体育选手,对内推动运动风气,激发所属员工的健康意识,对于整体国力的提升、对外自信的展现,以及健保财务的改善,都将发挥意想不到的效果;而政府付出的财政成本,大约仅有全年税收的2%上下。更有甚者,提供更多诱因引导民众将精力投注在自己的身心健康上,远远胜过专注在言不及义的政论口水之中。 除了正热门的运动话题,教育也是台湾需要翻转结构思维的领域。日前联发科蔡明介董事长表示,对台湾「基础研究能力已落后」、「先进研究论文量少于韩星」、「高中生直接出国人数增加」等三项指标忧心不已。 企业经营面临的问题,多数都可以透过策略思考找到解方;难则难在组织——尤其是公务部门的思维,能否接受结构性的改变。为了弥补半导体产业的人才缺口,政府已规划了半导体学院,稍稍舒缓业界的压力,但是,其他产业的人才要怎么补齐呢? 少子化已成为经济发展、转型的阻碍;现在有关解决少子化的政策,最快也要15、20年才会看到成效。更为及时可行的作法,就是招揽外国人才。然而,尽管网络上有很多外国网红推崇台湾的种种优点,但外人来台就业、生活,也真实遇到不少不可思议的困难。比方外籍白领来台就业,过了半年还无法在银行开户;在台外国人无法打疫苗等荒谬现象。× 一位英国网红更直指来台湾生活的5大缺点,包括薪水太低、房价太贵、空污严重、交通混乱,以及机票太贵等。认不认同是一回事,至少可以提醒我们,在我们习以为常的生活环境里,还有很多可以努力改进的空间。 台湾虽然是宜居之地,气候宜人、生活支出便宜,但仍不足以吸引国际人才前来就业、居住。同时,台湾市场太小,企业要变大变强,一定要向海外发展,需要各类的人才共同打拚。过去我们没有正视少子化的危机,如今只能亡羊补牢、积极招募国际人才,否则企业只能在出走或萎缩凋零之间作选择。 我们多次呼吁引进东南亚人才来台就学、就业,但是各方的反应仍不积极。多数人似乎还没意识到,日本早已是少子化国家,韩国甚至中国也逐渐步上这条不归路;一旦日、韩、中警觉到,要开始与台湾争夺东南亚人才,以他们敢给高薪的作风,到时台湾有什么筹码与他们竞争? 此外,在全球供应链大挪移的趋势下,政府推动的新南向政策还有更大的发挥空间。我们一直鼓吹广收外籍学生来台接受专业教育,包括医护、营销、管理及科技等,待学成后,留下来可为台湾补充优质的人力;返回母国可作为台湾企业发展当地据点的先锋部队。这样的系统性策略,有赖教育、贸易、医疗、外交,甚至内政、金融等主管机关连手方能竟其功。 一项政策不可能讨好每一个人,经过缜密规划、广纳雅言形成政策后,就该大力执行。 运动、教育、医疗等领域,台湾迭有优秀人才出头,但却被「非营利事业化」的僵固制度所捆绑,以致无法与时俱进。从产业化思维着手,提升政策高度,导入企业资源、重组价值链,才有能力招贤纳能,汇聚人才,面对国际化的挑战。 出处:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332    

看台积电与鸿海永龄采购BNT疫苗事件,崇越董座:「采购」是一种专业角色

一位嗜吃牛肉又懂料理牛肉的企业友人,过去都交待司机去市场固定的摊位买牛肉。有一回司机休假,友人亲自去买牛肉,并多买一倍准备送给亲戚。当牛肉摊老板夫妇帮忙把20斤的牛肉拎到车上时,老板娘看到友人开的车子,便低声跟老板说:「哗!卖牛肉面也能开奔驰耶!」老板纠正说:「这是劳斯莱斯,比奔驰高了好几个等级啊!  心理学的「锚定效应」(Anchoring Effect),是指人们在进行决策时,会过度倚赖先前所获取的片断信息(称为锚点),即使这个信息与现在的决策无关;这属于一种认知偏差。 以前述例子来看,企业友人以为自己懂得吃牛肉、料理牛肉,所以也懂得买牛肉的流程等细节;老板娘则以过去的经验,认为只有卖牛肉面的才会一次买上20斤牛肉;而车头有标志的高级车就一定是奔驰。 台湾自5月中疫情爆发以来,疫苗采购成为各方关注焦点。台湾疫苗采购确实一波三折,除了外部因素外,「买」的人够不够专业也值得重视。 采购决策中,可分为发起者、影响者、决定者、购买者、使用者等不同角色;家庭日常消费品的采购相对单纯,但是组织购买行为,牵涉的层次与要考虑的面向则复杂许多,每个环节各有其专业,很难由单一部门从头到尾包办完成。 医师看病开药单,多数病人不会质疑其专业,但是医师开的药单中,没有一颗药是他亲自采购的。药品的采购行规中,都是药商业务捧着样品,趁医师看诊空档,抢进诊间向医师说明药效、性价比等优点,希望医师在药品采购会议上能美言几句 医疗体系的经验法则,不易掌握商业采购的眉角。防疫指挥中心团队在医护专业上的表现可圈可点,但是采购疫苗的事,交由专业的民间来做会更有效率。周日晚间传来好消息,台积电和鸿海/永龄采购的BNT疫苗已完成签约程序;这也再次凸显术业有专攻,尊重专业的重要性。 组织在制定策略前,领导阶层需要广纳众议,尽可能完善决策质量;一旦定调,其他不同的意见就要搁置一旁,以执行策略目标为核心。但是在快速变动的环境下,策略也需要滚动式修正,才能因应变化,达成最适结果。  「资源(疫苗)有限、欲望(等待施打者)无穷」,至今疫苗施打对象的分类标准与排序的妥适性,仍令很多人质疑;再者,病毒变异快速,国外已验证第一剂打AZ、第二剂打莫德纳的防护力更佳。真实世界里,不可能存在《经济学》中「假设其他条件不变」的状况,因此在执行策略的过程中,务必要谨守P-D-C-A(计划、执行、检视、行动)原则,时时纳入新的变量,修正执行方式,才不致模糊了策略的本意。 对政府采购流程略有了解的人都知道,在这个机制下,不可能买到便宜又好的东西;提计划、编预算、进行招标、拨款、消化预算…这个时程短则一年半载,长则改朝换代,甚至胎死腹中;若有幸顺利结案,也可能与当初设定的计划目标离得很远了。 政府不少法令的设计本意在防弊而非兴利,不相信经手的人,让想做事的人绑手绑脚,窒碍难行。就像买疫苗,不能买贵,买不到又要被骂。先前预购的国产疫苗(约810元/剂)比AZ贵就被拿来检讨;两种疫苗的组成结构不同,就像拿奔驰和劳斯莱斯做比较。锚定效应产生的认知偏差,不同项目的比较是没有意义的。现在BNT签约了(约30美元/剂),希望不会再有人拿疫苗价格做文章了。 看人挑水腰不疼,出一张嘴很容易,但有建设性的批评,才能让制度运作得更完善。不考虑时间成本、机会成本等情境因素,只会蛮横地恣意攻讦,是非常糟糕的行为,长此以往,也会逐渐失去理性分析事务的能力。 宋朝苏轼和佛印闲聊,苏轼问佛印眼中的自己像什么?佛印说:我看你像尊佛。苏轼大喜而忘形,回说:我看你像坨屎。事后苏小妹对哥哥说,佛印心中有佛,眼中皆佛;你心中有屎,万物皆屎。 一些人以反射性地情绪进行无谓的攻击,我们的敌人是病毒,不是辛苦开发疫苗的人。病毒持续变异下,未来的疫苗市场值得期待;眼前来不及供应,紧急向外采购以解燃眉之急,未来更应加强疫苗研发和制造能量,就像半导体产业的发展路径。疫苗产业发展得好,可望吸引更多优秀人才投入,快速开发各类型的疫苗,打造另一座护国群山。  三级警戒再度延长,所幸疫情有趋缓现象,企业采购疫苗也有进展。纵使对现况还不满意,我们仍要静下心来,以长线角度思考对自己、对企业、对社会最有利的方向。更不能忘了向辛劳的医护团队致上最高敬意。

吵残剂、吵顺位…疫苗施打争议多,但台湾人不能忘记:我们唯一的敌人是病毒,不是乡亲同胞

企业采购会注意哪些事项?学者整理出交易的重点:QDCS(Quality、Delivery、Cost、Service,质量、交期、成本及服务)。随着商业型态愈来愈多元,前述重点也可以再延伸下去;此外,也可依交易情境、策略或目的不同,而对QDCS给予不同的排序和权重。 前2周台湾深陷疫苗纷争,多个民间团体企业纷纷献策;正当八方风雨之际,所幸看到小英总统明快邀请台积电和永龄基金会的负责人到府开会,并授权两个民间单位对外采购疫苗。 国际疫苗大厂担心疫苗注射后可能衍生的风险,特别是与人命、健康及后续保险、赔偿等一连串难以预料的问题,所以需要由政府出面提供相关的保证及豁免责任。因此由政府正式授权,由2家世界级的企业出面采购,合力搬开大石头,是官民连手出击的极佳模式。 国际贸易里,同样的商品常有区域代理、水货、真品平行输入等货源;一般的作法是,产品规格由使用单位制定,其余交由采购单位负责执行。术业有专攻,在疫苗采购的QDCS构面中,质量是政府单位的职责;除了生技公司外,一般企业缺乏疫苗的专业知识,因此政府专责机构认证、背书责无旁贷。至于其他部分,民间单位更专业;企业每天忙着的,就是交期、成本及服务,「采购」这件事,当然会比公家单位灵活、有效率多了。 公务部门受到采购法约束,执行计划旷日废时、缓不济急,更常因无法实时响应民意,造成误解,徒生民怨。若由民间优秀企业出面,可运用资源找出最速解方;尤其现在有多款疫苗释出,不一定要执着于单一品项,可以最短期内最有能力供货的疫苗,作为优先采购品项。 策略是在不同情境下的选择。当前疫苗采购,交期比成本重要。期待官民连手采购疫苗模式顺利圆满,更盼望能持续优化类似的合作模式,应付来势汹汹的Delta变种病毒。台湾进入新一回合的抗疫战役,面对更复杂的作业,包括疫苗分类、施打顺序、接种流程,甚至引起热烈讨论的「残剂」处理等,一定要导入管理实务,才能顺利执行下去。 随着疫苗陆续施打,各种争议愈来愈多。先定调大前提:我们唯一的敌人是病毒,不是乡亲同胞。因此刻意放大某某插队打疫苗等等,对整个社会的抗疫没有太大帮助。 由国外数据得知,A疫苗对50岁以上族群保护效果不错,M疫苗则对年轻群体有较好的保护力;国际疫苗逐渐到位,依不同保护力来区隔施打对象,应是可以考虑的作法。 再者,在还无法全面注射疫苗的前提下,施打的先后顺序也有再讨论的空间。打疫苗是为了保护「必要接触」的高风险工作者,像是第一线医护,或是维持民生机能运作的产销配送人员等;没有担负相关职责的对象,未必要排在优先顺位,因此目前的施打分类还有调整的必要。这并不是说分类排在后头的民众就不重要,而是要优先保护那些为我们提供必要服务的人员,他们受到的保护愈好,排在后面的人愈能受到他们的照顾。至于排在后头的民众,也要作好个人及家庭的防护措施。 至于残剂——每瓶疫苗开封后剩余未打完的部分,如果任凭小区诊所自由裁量施打对象,等于让他们深陷雷区。一瓶疫苗可打10剂,若当天最后一瓶开封后的接种者不足10人,剩余部分不打完就得作废,目前开放后面类别的人自行登记后补。问题是,后补者是因为有了残剂才被通知施打?还是因为与施打单位友好,而在一开新瓶就先施打?这个疑虑若无法厘清,前阵子「插队」、「特权」打疫苗的争议恐怕会层出不穷。 公共资源应提供民众最基本的需求,市场机制则可填补效率不足的缺口。政府在照顾多数群众之余,宜导入商业机制,适度开放自费施打,让政策效益极大化。近日传出有企业包机出国打疫苗,只要符合防疫规范,这样的行为并不违法,应乐观其成,不要有过度的道德评价。我们要理解:注射疫苗的人愈多,整体社会的防护力就愈强。 陈前副总统也表示,我们要尽快提升疫苗覆盖率,与病毒变异竞赛;台湾除了加强各项防疫措施外,更要以最快的速度取得最大量的疫苗,为大多数民众接种;疫苗接种愈普及,就愈能遏阻病毒的散播及变异。防疫是专业,但专业还要配合有效管理,才能达到整体最大利益。全民一心防疫抗疫,过程中的枝枝节节,不必穷追不舍、锱铢必较。 社群媒体中,不同的意见嘈嚷不休,想要保持淡定的心情、维持身心平衡,就是少接触负面、攻讦的讯息,不要听、不参与讨论,再多的口水也不会让病毒退散。要理智过滤讯息,掌握自己做得到的事,多看几本好书、多欣赏几件艺术作品,都会让自己更有成就感。 最近群组里广传吴念真导演的一段影音,强调「聪明是一种天赋,而善良是一种选择」。面对这场长期战疫,希望聪明的台湾人能更有智慧,能更慈悲对待身边有需要帮助的人。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

从端午交通疏导到疫苗采购争议…台湾从不缺半吊子专家!解决问题关键一直都在「管理」

过去几周,台湾经历不少混乱与冲突的场面;包括疫苗采购、插队施打、分配不均、施打类别及执行作业纷乱…对了,还有刚结束的端午连假交通管制(疏导)措施,每一项都引起不少争议。 台湾是一个「专业速成」的社会。只要是新闻热头上的领域,过个半天一天,便会有成百上千位该领域的「专家」公开发表见解和评论。先不提与病毒相关的事,稍早的半导体抢产能、货柜缺柜、太鲁阁号事故…台湾真的不缺半吊子的「专家」啊! 回到疫苗议题,由于台湾民智大开,关于疫苗的科普知识多数人都能谈上一两句,但更艰深的专业,应该由公卫与生医的专业人士来论述。 病毒或疫苗本身虽然是极其专业的领域,但落实到执行面,就离不开管理的范畴。 规划、执行、检讨、落实早已成为组织管理的DNA,但对于非管理专业的人而言,如何引导一个组织朝着同一个方向前进,达成最终目标,往往是一大挑战;可惜不少上位者不知道自己的管理不专业,往往造成事态恶化——这样的发展,似乎又与「彼得理论」相呼应。 前述的管理DNA,就是PDCA(Plan-Do-Check-Action)循环。一个方案从计划、执行、检视、行动,不断地循环改进优化,达到初级目标后,继续向中级目标、高级目标努力;即使最高目标达成了,也要持续PDCA循环,永不终止,才能成就优秀的组织。 PDCA是一个完整具体的执行计划,可再分为日、周、月、季、年等不同的期程;计划确认后的运行时间,还要检视计划方向是否正确、执行过程是否有变量,并适时修正改善、付诸行动。这套行之有年的科学管理概念不难理解,但真正要落实到项目或日常营运,则需要相匹配的组织文化做后盾。 中基层人员为计划的第一线执行者,未必需要知道计划的全貌,只要确实掌握阶段性的目标、作法及完成时间;而完整的总目标,则有赖决策者的系统性规划,万一这部分有了漏洞,整个计划就容易出大问题。部队里常听到「将帅无能,累死三军」,就是这个道理。 在演出一年多的完美守备后,台湾最近的防疫作为确实呈现左支右绌的窘态,不但令民心惶惶不安,也几乎把过去的耀眼成就消耗殆尽。 企业经营实务上,也常遇到各类突发状况。出了问题不见得要究责争论谁是谁非,但要找出问题的源头,也就是「定义问题」;身为CEO或领导人的职责,就是遇到状况要能快速响应,实时作出最适决策。事件若能有效平息,就算事后的检讨报告发现决策不够完美,也无伤大局了。 前阵子玉山发生森林大火,前线指挥官掌握现场的状况,必须快速决定在最适当的地点开辟防火巷,阻绝火势不再蔓延失控。这样的决断力需要依赖指挥官本身的专业能力与过去累积的经验。同理,大型企业的事业部或生产线得随时面对不同的状况,在资源有限下,领导人也要实时作出最适决策,以最小化事件所造成的损害。 外在环境是动态的,作出初步决策后,不可能就此高枕无忧,静待事件自然落幕;还要掌控关键的动态变量,时时检视改进,直到最后。 武汉肺炎疫情紧绷,为了避免民生经济瘫痪,指挥中心以加强版的三级警戒取代封城,维持最低限度的社会运作;为了减少人们在户外活动增加感染风险,要求多数人留在家里。在这样的政策思维下,需要有系统性的配套措施,才能确保社会维生系统不会当机。 比方,在疫苗仍属稀缺资源的当下,民生物资制造及配送系统的从业人员,是否应纳入优先施打疫苗的对象?同时,既然祭出户外限制令,理论上高危险族群被感染的机率会大幅降低;由此,目前优先施打类别的排序,是否有再调整讨论的空间? 华人受儒家文化的影响甚深,遇事多以情理法的顺序思考;西方人则以法理情的角度看待,两者各有不同的适用情境,前提是确认要处理什么性质的问题。若要简单划分,那么「遇人情理法,遇事法理情」,或可作为处理原则。 但是我们要求公务部门依法行政,结果却让公务单位死抱法条、不知(不愿)变通。「法」要在常规环境下才能正常运作,急剧变动环境下,反而成为积极不作为的护身符。 再以军中为例,实弹射击训练时,弹药的领取必须由连到营到旅,层层申请核备,这是常态管理。万一战事发生,指挥官要授权前线部队直接至弹药库领取弹药,若仍坚守教条准则、照表操课,这场仗就不用打了。 有的领导人老是把SOP(标准作业流程)挂在嘴上,遇到突发状况整个系统立刻失灵。这是管理只学到一招半式,却昧于全貌。完善的SOP要把突发状况下的危机处理模式也考虑进去,并搭配PDCA循环,滚动式检讨管理,才能在面对未知的挑战时不至于束手无策。 这次疫苗采购酿出极大风波,以管理角度看,仍是陷入依法行政的胡同。固然疫苗是国际政治层级的物资,台湾也因特殊国际地位而受到不少限制。然而当民间团体或企业表示有意愿、有能力或有管道取得疫苗时,指挥中心应该把这样的信息纳入决策因素,拿出去年初口罩国家队的精神、全岛一心的态度,整合规划官民的资源,组成疫苗国家队;再兵分两路,对内积极支持国产疫苗的研发,并集结可用资源向外争取国际疫苗。然而主管单位受到系统性的制约,缺乏政策想象空间,以致形成对立,徒然内耗,令人心疼。 全球疫情可能还要延烧一段时日,台湾打了前半场好球,现在遭逢乱流,失误、暴投连连;幸好友邦的及时雨疫苗为我们争取喘一口气的时间。面对新局势,教练团要放下过去的荣耀光环,整合各方资源,重新拟定有效可行的战术战略;更要稳定军心,再度燃起场上选手们的士气,激发后援拉拉队的热情。切莫懈怠,让我们继续努力下去。 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

艰难时刻考验信赖关系!崇越董座:疫情还会持续一段时间,我们该思考的事

近年国际企业掀起一股ESG(Environmental、Social、Governance,环境、社会及公司治理)热潮,尤其这两年全球受到武汉肺炎侵袭,加上极端气候日益加剧,令ESG成为显学。资本市场也开始重视「责任投资」,更强调导入ESG的公司股票绩效,远胜于未导入ESG的公司。 不光是资本市场,国际大企业受到此趋势影响,对所属供应链厂商也要求需符合ESG规范,否则便可能被踢出供应链体系;日前喧腾一时的「新疆棉事件」只是其中一例。简言之,企业要国际化,就必须正视ESG等相关要求,生意才出得了国门。 过去《公司法》开宗明义指出,公司以营利为目的;修法后加上「应遵守法令及商业伦理规范,得实行增进公共利益之行为,以善尽其社会责任」。 ESG要求企业经营对可能影响到的对象,包括自然环境、社会大众,以及内部外部的利害关系人,都要尽到应有的良善责任。这样的规范当然有其意义,但也因为明文化、评等化,让部分企业为了追求ESG的排名,只顾着在文书报表的作业上努力,却疏于如环保、劳资、内控等实质管理上应尽的责任。 受到疫情冲击,企业不论内部会议或外部联系都借重视讯系统。一开始大家还抱怨连连,但渐渐就习以为常;相信日后即便疫情趋缓,我们可能也离不开视频会议了。 不过人与人的互动,光靠视讯还是隔了一层;无法面对面直接接触,就不易感受到对方的真诚态度和肢体语言,更可能因此造成误解。同时,社群传输工具发达,却让我们对网络讯息难辨真伪。 人与人要产生正向互动,一般会经过承诺—信任—信赖的阶段。传统儒家精神强调人际交往须重然诺、一诺千金,有了几次履行承诺的基础,双方逐渐产生信任,等到信任累积到一定程度,就进入几乎无条件的信赖境界。 问题来了。现代商场上,重然诺是企业法人需要具备的特质吗?政府与民间以律法作为互动的准则,但是法规永远无法与时俱进,公务单位强调「依法行政」,但是当环境快速变迁,当初立法的条件已大幅改变,甚至不存在时,依法行政常常演变成眼睁睁看着事态恶化,犹如坐视火车对撞却无能为力。 机构法人间的互动也是如此。国际级的大企业为了发展愿景,有时会在计划条件还未成熟前,便以口头或暗示方式,「建议」供应链厂商要「提早布局」,先行投资新一代的生产设备。由于种种因素,这份「默契」还不能以明文合约形式呈现,但是以过去合作愉快的经验,以及期待未来能顺利取得新订单的信任,供应链厂商很难拒绝配合。然而当大企业的CEO换人或策略改变了,先前的口头承诺不算数,甚至否认有这样的默契时,供应链只能硬生生地吞下投资不当的苦果。 在PC时代,有不少台湾代工厂便因国际大客户的要求,举债投入新设备、新产能,不料产业发展规格转向,大客户也不认账,巨额投资等于丢进水里,原本产业龙头的地位遂因此一蹶不振。 因此企业与企业间一定要以合同为准,才能确保双方能依约定履行承诺。美国企业进行谈判时,通常会有法务人员同行,这在台湾公司比较少见。为了让彼此都能依约行事,行政程序不可少,流程自然冗长,特别是IPO公司,为了合规,遵法成本愈来愈高。 这波疫情看来会持续一段时间,这时我们要思考的是,法令是为了维持正常运作而制定的,但是当非常时期延续一段较长的时间下,是否可以紧急的特别法来因应,让社会、经济、企业、民生还能在最低限度下,维持基本的运作。 比方在第三级防疫下,多数公司行号及机关已启动人员分流,或在家上班(WFH),但是像厨师、保全、清洁人员这类必须在现场工作的人,如何适用WFH?若这类职务的人员被迫待在家里,如何「work」?要如何给薪?碰到这种百年一遇的挑战,大型企业还撑得住,微小企业的领导人心里恐怕已经在淌血了。劳工主管机关要不要广纳谏言,给出一个劳资双方都能接受的方案? 此外,为因应疫情,金管会要求各上市上柜公司将股东会延至7月之后召开。当各单位的会议都相继在在线召开之后,主管机关是否也可以考虑研究、开放在线股东会的合规性? 企业相信政府、员工相信老板、下属相信上司…现代社会的良好运作,其实是基于不同阶层的信任建构而成。身为被「信任」的对象,更应该为对方的最大利益着想。 进一步来说,正因为有了过去450天履行守护全民健康承诺所产生的信任,让绝大多数的民众至今仍能信赖指挥中心的各项防疫指令。同时,也基于这份信赖托付,指挥中心更应审时度势,在纷乱的局势中,谋求全民最大的福祉。 出处:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

一次高铁北返,让我看见台湾人最常见的问题:重人情味却轻公德心

在全台各界同心协力下,才一周的时间,凤梨风波似乎就已落幕,后续只剩下鳯梨的健康价值、食谱入菜等余波,仍荡漾在软性新闻中。 近年每逢台湾产品外销,尤其是农产品出口受挫,网路上就会流传类似「齐降鲁梁」的故事;这是讲春秋时代,齐国兵不血刃,以贸易战降服鲁国和梁国的故事。对企业经营而言,业务过度集中在少数甚至单一客户身上,风险亦隐身其中。身为企业领导者,必须审视内外在环境的发展趋势,也要时时将风险意识纳入决策思维之中。

求助台积电、联电也没辙,崇越董座剖析:全球车用芯片荒背后的决策管理问题

春节7天长假刚过,228连假又要来了。疫情让大家出不了国,国内热门旅游景点遂成为国人连假首选,再加上返乡车潮,对台湾的交通系统形成沉重的负担。 这次春节连假提早放一天,虽然隔周六要补班,但由于多了一天疏解返乡人流车潮,让今天的春节南来北往的交通较先前的长假顺畅许多。 经济学开宗明义就告诉我们:资源有限,欲望无穷。跟许多开发中国家一样,台湾长途公路系统壅塞已成常态,顺畅的交通成了稀缺资源,车辆又不断增加,如何有效规划、分流,在在考验主事者的管理能力。这一回,相关部门记取前几次连假大塞车的惨痛经验,提前规划、分流部署,成效值得肯定。 近来全球车用芯片大缺货,国际各大车厂相继向台湾敲门求产能;然而台积电、联电等晶圆大厂已满手订单,很难再挪出产能应付车厂需求。再者,就算台厂挤得出产能,为什么不生产价格较好的产品,而要去生产利润较差的产品? 半导体产业是「军备竞赛」产业,拚研发、拚制程、拚设备,资本支出居高不下,一旦制程成功升级,当然要生产高阶产品,才能尽速摊提先前的巨额投资;没有道理在高阶产能吃紧之际,还要回头生产价格不优、数量有限的产品。 国际主要车厂的车用芯片多有稳固的合作厂商,如欧洲车厂多与意法半导体配合,日系则与三菱、日立等合作。这次车用芯片大缺货,据业界的说法,是先前车厂因COVID-19冲击而缩减产能、大砍芯片订单;然而在各国央行拚命撒钱救市下,经济似乎有复苏的苗头,正当车厂准备恢复产能时,才发现芯片库存告急,于是衍生出近来的缺货风暴。 汽车零组件厂商起码要花3至7年时间,产品才会获得国际大厂认证,纳入供应链体系。或许隔行如隔山,国际车厂以为半导体的产业结构如同其他模具、传动系统等,下单后要求日夜赶工,十天半个月就能出货;半导体制程严谨精密繁复,生产线转换、设备调校、产品良率,在在都不容出错,急也急不来;一般认为,至少要26周,也就是半年左右,才能舒缓缺货压力。 车用芯片并不是特别高端的产品,此番缺货,就企业管理而论,纯属车厂风险管理的失误,为了闪过一时的低潮而砍订单、削库存,却没料到缺货竟引发如此大的冲击。 据估计,车用芯片占整车成本比重逐步攀升至10%,比重不算低;但是优秀的公司在意的是,为了减省芯片库存成本,以至造成出不了货、交不了车的营业损失和商誉损失,到底划不划算?显然车厂对于市场动态数据的掌握度出现了盲点。 疫情阴影下,我们渡过了辛苦的一年。防疫做得好的国家,如台湾、越南,经济表现都不差;至于中国,防疫与经济也缴出不错的数字,但是其数据的可信度较难查证。 有信度的数据才能产生精准的决策,台湾的疫情资料准确度相当高,才能在多次疫情濒临扩散边缘下化险为夷,进而有效分散疫苗采购,由此更凸显真实数据的价值。这样的成就,恰好与国际车厂资料不足、误判情势,又缺少备援方案,以致芯片大缺货形成强烈对比。 组织面对时刻变动的经营环境,要以动态管理因应,掌握正确的数据,配合AI人工智能的辅助,做出精准的分析与决策。更重要的是,「实践是检验真理唯一的标准」,再优良的策略,仍需有果断的执行力;组织掌握了精确的数据、评估所能承担的风险、盘点既有的资源,一旦做出决策后,就要大胆执行,才能在变局下胜出。   出处:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

言不及义的「菁英」是组织之瘤:中高阶主管镇日「练肖话」,经营业绩要好也难

平日工作已经足够繁重了,到了年底打考绩,更是主管的缩短时间,却也是检验组织人力结构与配置的好时机。 除了新创或以创意为主的公司采摘平行或变形虫架构外,多数组织都属于金字塔型结构,也就是基层员工人数最多,逐级往上移位;甚至是近年流行的复杂化组织,也只是让三角型压扁一点,不会是长方型或倒三角型的架构。组织存在的目的在执行策略,但策略目标要明确单纯,因此决策层级便无法广纳全体成员。提过组织多样性的思维,但是合并到营运面,还是要考虑每个人不同的能力与特质,适才适所,才能共同完成组织交付的任务。 关于管理,孔子有多余“金句”,其中也有过多被后人误解或批评的言论。就像“中人以上,可以语上也;中人以下,不可以语上也”。这话若放在社会平权的角度,似乎有问题,但在领导统御里就颇有实情。基层人员只要清楚了解被分配的任务,战斗力执行,不需要了解高阶决策的理路脉络。人的资质与历练程度不一,各安其职,各尽所能是最理想的配置,没道理强求磨练还不到位的基层员工,去承担部门主管,甚至首席执行官所应承担下的职责。 孔子还说过:“民能够由之,不可使知之”,早先被视为愚民心态,但近代有人重新断句,改为“民可,使由之;不可,使知之”:能力足的人,放手让他发挥;能力不足者,要教导让他明白道理。这样的解读,才符合孔子“有教无类,因材施教”的理念。这样的思维也呼应现代企业管理的精神,员工资质不同,提供适合的训练,让每个人都能在适合的职位上发挥最大的绩效。也因此,现代企业里,人力资源部门的角色也愈来愈吃重。 中阶主管要了解属下的特质,若碰到一些不甚灵光,不太开窍者,需耐心辅导沟通。然而组织类别的问题,会是在中高阶主管的言行举止,这标志着企业的整体素质。 明末清初,鸿儒顾亭林,也就是顾炎武,不愿受取代清廷为官,便由南而北沿途探寻是否有反清复明的机会。末了他的考察心得是:南方的知识分子「群居终日,言不及义”,北方的读书人则“饱食终日,无所用心”,眼见大势已去,便死心隐居著书立说。 公司的茶水间,抽烟区,或附近的咖啡店里,常见到一群同事凑在一起闲聊。研究显示,交换公司八卦消息对员工的向心力和整体绩效有正面效果;但是如果一群中高阶主管镇日“练肖话”,经营业绩要好也难吧!过去拜访客户的经验,如果高阶主管不谈正事,尽讲些风花雪月,显示企业营运败象已露;也常见一些业务主管好高骛远,喜好空谈,老是承诺一些做不到的事,也形同公司的未爆弹。 组织的中高阶成员中,若有太多言不及义或无所用心者,必然会消耗未来的发展及经营资源。企业如此,受害的只是利害关系人,如果国家社会也有一群自诩为菁英,却只会夸张其谈,看人挑水腰不疼的评论者,除了折损自己的菁英形象外,对整体社会也毫无贡献。 对!我说的就是你所想的那些人! 出处:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

比起传产业,为什么科技业比较少听到接班计划?这得从科技业3个关键特色说起

年前受邀参加一场台商接班传承论坛,与会台商都有很优秀的传承者,企业经营也十分出色。而台面关注这个一对的多属传统产业,科技产业似乎很少有人接班计画,难道科技业的领导人不把这件事放在心上吗? 首先,科技业进步速度太快;以半导体而论,摩尔定律18个月就翻新一个世代,这样的位移速度,很难规划第二代的接班计画。其次,科技业的第一代多还在第一线冲刺,而且早年是一群志同道合的伙伴打天下,大家的分配都差不多,完全见到占绝对绝对的创业大股东。第三,科技公司为了筹资快速发展,多数都以IPO(首次公开募股)的简称)为目标,一旦变身为大众公司,股权又更多分散,因此交棒给创立人第二代的空间和条件并不充分。 另一第二代被安排出国念书,视野,生活体验大开,能力,兴趣都未必适合接棒。当儿孙辈过惯了好日子,是否还愿意回来接班,承受经营事业的压力,是企业领导人要深思的问题。尤其已经IPO的公司,更要清楚所有权与经营权的区隔,如果想要企业永续经营,接班人的能力是首要考量,即如果想要给儿孙晚辈衣食无虞的日子,成立基金或财产信托,都可确保他们未来的生活平顺,不必担心事业毁于子孙手,甚或子孙不肖败光家产。 台南帮称得上台湾传统企业传贤不传子的典范,几大家族愿意择贤交棒,让集团所属的事业开枝散叶,其中尤以统一集团的营运绩效更是耀眼。曾经听过企业友人拒绝,某传统产业第一代创业家虚心倾听客户的想法,逐步壮大集团规模;等到第二代接班后,不但有所了解客户的需求,反而变成客户要听他们的意见。 近来陆续有外商发布企业风险调查报告,不意外地,疫情,贸易战,全球暖化,资安等都列榜前十大风险,唯独不见「企业接班」级别;难道国际企业不在乎接班吗?当然不是。如前所述,外商对区分经营权,所有权的观念早已成为DNA,自然不会特别将接班视为“经营风险”。甚至是针对台湾企业做的类似调查,与国际企业不同之处在于,本土企业对接班仍在“只可意会,不可言传”的阶段;有如长辈年事已高,晚辈不敢讨论遗弃处方规划一样。 根据调查,台湾战后婴儿潮世代的创业家,已逐渐步入交班阶段,可是还有7成没有具体的接班计画。国外的调查则发现出残酷的现实:30%的家族企业可以顺利传承到第二代,能顺利传到第三代的只有12%,而能传到第四代的只剩下3%。老一辈企业掌门人百年之后,企业顿失「精神领袖」,如果没有妥善的接班计划,第二代中“企图心旺盛”的晚辈就可能积极推进大位;万一是志大才疏散型的人出线,要不了几年,企业便枝离叶散,陷入入艰苦经营的矛盾境。 经营企业是社会责任,尤其是大型企业,IPO公司,责任更加重大。稳健经营,让员工安心,股东开心是首要任务。要谈永续经营,确立就职代理人制度是第一步,在风平浪静的阶段,就要开始安排接班班计划画,循序渐进,择优晋升,这样才称得上是优良的企业,也是优秀领导人的职责。 关于企业接班,巴菲特是这么说的:“如果要毁灭你所创立的事业,就交给自己的儿子吧!” 出处:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

主管的命令不能牴觸CEO的決策!再優秀的員工只要陽奉陰違,都是執行力的最大阻礙

組織成長到一定程度,就會往水平發展,或成立不同的事業部,或在不同的地區設立據點、分公司;各單位主管的領導風格不同、所處環境各異,碰到的問題也不一樣,解決問題的手法也不同。如果屬於部門層級的事務,正好可驗收主管的管理能力,但若涉及企業層級的事務,就必須由最高領導人出面整合成組織可共同遵守的準則,不能有太多的模糊空間。

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