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艰难时刻考验信赖关系!崇越董座:疫情还会持续一段时间,我们该思考的事

近年国际企业掀起一股ESG(Environmental、Social、Governance,环境、社会及公司治理)热潮,尤其这两年全球受到武汉肺炎侵袭,加上极端气候日益加剧,令ESG成为显学。资本市场也开始重视「责任投资」,更强调导入ESG的公司股票绩效,远胜于未导入ESG的公司。 不光是资本市场,国际大企业受到此趋势影响,对所属供应链厂商也要求需符合ESG规范,否则便可能被踢出供应链体系;日前喧腾一时的「新疆棉事件」只是其中一例。简言之,企业要国际化,就必须正视ESG等相关要求,生意才出得了国门。 过去《公司法》开宗明义指出,公司以营利为目的;修法后加上「应遵守法令及商业伦理规范,得实行增进公共利益之行为,以善尽其社会责任」。 ESG要求企业经营对可能影响到的对象,包括自然环境、社会大众,以及内部外部的利害关系人,都要尽到应有的良善责任。这样的规范当然有其意义,但也因为明文化、评等化,让部分企业为了追求ESG的排名,只顾着在文书报表的作业上努力,却疏于如环保、劳资、内控等实质管理上应尽的责任。 受到疫情冲击,企业不论内部会议或外部联系都借重视讯系统。一开始大家还抱怨连连,但渐渐就习以为常;相信日后即便疫情趋缓,我们可能也离不开视频会议了。 不过人与人的互动,光靠视讯还是隔了一层;无法面对面直接接触,就不易感受到对方的真诚态度和肢体语言,更可能因此造成误解。同时,社群传输工具发达,却让我们对网络讯息难辨真伪。 人与人要产生正向互动,一般会经过承诺—信任—信赖的阶段。传统儒家精神强调人际交往须重然诺、一诺千金,有了几次履行承诺的基础,双方逐渐产生信任,等到信任累积到一定程度,就进入几乎无条件的信赖境界。 问题来了。现代商场上,重然诺是企业法人需要具备的特质吗?政府与民间以律法作为互动的准则,但是法规永远无法与时俱进,公务单位强调「依法行政」,但是当环境快速变迁,当初立法的条件已大幅改变,甚至不存在时,依法行政常常演变成眼睁睁看着事态恶化,犹如坐视火车对撞却无能为力。 机构法人间的互动也是如此。国际级的大企业为了发展愿景,有时会在计划条件还未成熟前,便以口头或暗示方式,「建议」供应链厂商要「提早布局」,先行投资新一代的生产设备。由于种种因素,这份「默契」还不能以明文合约形式呈现,但是以过去合作愉快的经验,以及期待未来能顺利取得新订单的信任,供应链厂商很难拒绝配合。然而当大企业的CEO换人或策略改变了,先前的口头承诺不算数,甚至否认有这样的默契时,供应链只能硬生生地吞下投资不当的苦果。 在PC时代,有不少台湾代工厂便因国际大客户的要求,举债投入新设备、新产能,不料产业发展规格转向,大客户也不认账,巨额投资等于丢进水里,原本产业龙头的地位遂因此一蹶不振。 因此企业与企业间一定要以合同为准,才能确保双方能依约定履行承诺。美国企业进行谈判时,通常会有法务人员同行,这在台湾公司比较少见。为了让彼此都能依约行事,行政程序不可少,流程自然冗长,特别是IPO公司,为了合规,遵法成本愈来愈高。 这波疫情看来会持续一段时间,这时我们要思考的是,法令是为了维持正常运作而制定的,但是当非常时期延续一段较长的时间下,是否可以紧急的特别法来因应,让社会、经济、企业、民生还能在最低限度下,维持基本的运作。 比方在第三级防疫下,多数公司行号及机关已启动人员分流,或在家上班(WFH),但是像厨师、保全、清洁人员这类必须在现场工作的人,如何适用WFH?若这类职务的人员被迫待在家里,如何「work」?要如何给薪?碰到这种百年一遇的挑战,大型企业还撑得住,微小企业的领导人心里恐怕已经在淌血了。劳工主管机关要不要广纳谏言,给出一个劳资双方都能接受的方案? 此外,为因应疫情,金管会要求各上市上柜公司将股东会延至7月之后召开。当各单位的会议都相继在在线召开之后,主管机关是否也可以考虑研究、开放在线股东会的合规性? 企业相信政府、员工相信老板、下属相信上司…现代社会的良好运作,其实是基于不同阶层的信任建构而成。身为被「信任」的对象,更应该为对方的最大利益着想。 进一步来说,正因为有了过去450天履行守护全民健康承诺所产生的信任,让绝大多数的民众至今仍能信赖指挥中心的各项防疫指令。同时,也基于这份信赖托付,指挥中心更应审时度势,在纷乱的局势中,谋求全民最大的福祉。 出处:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

一次高铁北返,让我看见台湾人最常见的问题:重人情味却轻公德心

在全台各界同心协力下,才一周的时间,凤梨风波似乎就已落幕,后续只剩下鳯梨的健康价值、食谱入菜等余波,仍荡漾在软性新闻中。 近年每逢台湾产品外销,尤其是农产品出口受挫,网路上就会流传类似「齐降鲁梁」的故事;这是讲春秋时代,齐国兵不血刃,以贸易战降服鲁国和梁国的故事。对企业经营而言,业务过度集中在少数甚至单一客户身上,风险亦隐身其中。身为企业领导者,必须审视内外在环境的发展趋势,也要时时将风险意识纳入决策思维之中。

求助台积电、联电也没辙,崇越董座剖析:全球车用芯片荒背后的决策管理问题

春节7天长假刚过,228连假又要来了。疫情让大家出不了国,国内热门旅游景点遂成为国人连假首选,再加上返乡车潮,对台湾的交通系统形成沉重的负担。 这次春节连假提早放一天,虽然隔周六要补班,但由于多了一天疏解返乡人流车潮,让今天的春节南来北往的交通较先前的长假顺畅许多。 经济学开宗明义就告诉我们:资源有限,欲望无穷。跟许多开发中国家一样,台湾长途公路系统壅塞已成常态,顺畅的交通成了稀缺资源,车辆又不断增加,如何有效规划、分流,在在考验主事者的管理能力。这一回,相关部门记取前几次连假大塞车的惨痛经验,提前规划、分流部署,成效值得肯定。 近来全球车用芯片大缺货,国际各大车厂相继向台湾敲门求产能;然而台积电、联电等晶圆大厂已满手订单,很难再挪出产能应付车厂需求。再者,就算台厂挤得出产能,为什么不生产价格较好的产品,而要去生产利润较差的产品? 半导体产业是「军备竞赛」产业,拚研发、拚制程、拚设备,资本支出居高不下,一旦制程成功升级,当然要生产高阶产品,才能尽速摊提先前的巨额投资;没有道理在高阶产能吃紧之际,还要回头生产价格不优、数量有限的产品。 国际主要车厂的车用芯片多有稳固的合作厂商,如欧洲车厂多与意法半导体配合,日系则与三菱、日立等合作。这次车用芯片大缺货,据业界的说法,是先前车厂因COVID-19冲击而缩减产能、大砍芯片订单;然而在各国央行拚命撒钱救市下,经济似乎有复苏的苗头,正当车厂准备恢复产能时,才发现芯片库存告急,于是衍生出近来的缺货风暴。 汽车零组件厂商起码要花3至7年时间,产品才会获得国际大厂认证,纳入供应链体系。或许隔行如隔山,国际车厂以为半导体的产业结构如同其他模具、传动系统等,下单后要求日夜赶工,十天半个月就能出货;半导体制程严谨精密繁复,生产线转换、设备调校、产品良率,在在都不容出错,急也急不来;一般认为,至少要26周,也就是半年左右,才能舒缓缺货压力。 车用芯片并不是特别高端的产品,此番缺货,就企业管理而论,纯属车厂风险管理的失误,为了闪过一时的低潮而砍订单、削库存,却没料到缺货竟引发如此大的冲击。 据估计,车用芯片占整车成本比重逐步攀升至10%,比重不算低;但是优秀的公司在意的是,为了减省芯片库存成本,以至造成出不了货、交不了车的营业损失和商誉损失,到底划不划算?显然车厂对于市场动态数据的掌握度出现了盲点。 疫情阴影下,我们渡过了辛苦的一年。防疫做得好的国家,如台湾、越南,经济表现都不差;至于中国,防疫与经济也缴出不错的数字,但是其数据的可信度较难查证。 有信度的数据才能产生精准的决策,台湾的疫情资料准确度相当高,才能在多次疫情濒临扩散边缘下化险为夷,进而有效分散疫苗采购,由此更凸显真实数据的价值。这样的成就,恰好与国际车厂资料不足、误判情势,又缺少备援方案,以致芯片大缺货形成强烈对比。 组织面对时刻变动的经营环境,要以动态管理因应,掌握正确的数据,配合AI人工智能的辅助,做出精准的分析与决策。更重要的是,「实践是检验真理唯一的标准」,再优良的策略,仍需有果断的执行力;组织掌握了精确的数据、评估所能承担的风险、盘点既有的资源,一旦做出决策后,就要大胆执行,才能在变局下胜出。   出处:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

比起传产业,为什么科技业比较少听到接班计划?这得从科技业3个关键特色说起

年前受邀参加一场台商接班传承论坛,与会台商都有很优秀的传承者,企业经营也十分出色。而台面关注这个一对的多属传统产业,科技产业似乎很少有人接班计画,难道科技业的领导人不把这件事放在心上吗? 首先,科技业进步速度太快;以半导体而论,摩尔定律18个月就翻新一个世代,这样的位移速度,很难规划第二代的接班计画。其次,科技业的第一代多还在第一线冲刺,而且早年是一群志同道合的伙伴打天下,大家的分配都差不多,完全见到占绝对绝对的创业大股东。第三,科技公司为了筹资快速发展,多数都以IPO(首次公开募股)的简称)为目标,一旦变身为大众公司,股权又更多分散,因此交棒给创立人第二代的空间和条件并不充分。 另一第二代被安排出国念书,视野,生活体验大开,能力,兴趣都未必适合接棒。当儿孙辈过惯了好日子,是否还愿意回来接班,承受经营事业的压力,是企业领导人要深思的问题。尤其已经IPO的公司,更要清楚所有权与经营权的区隔,如果想要企业永续经营,接班人的能力是首要考量,即如果想要给儿孙晚辈衣食无虞的日子,成立基金或财产信托,都可确保他们未来的生活平顺,不必担心事业毁于子孙手,甚或子孙不肖败光家产。 台南帮称得上台湾传统企业传贤不传子的典范,几大家族愿意择贤交棒,让集团所属的事业开枝散叶,其中尤以统一集团的营运绩效更是耀眼。曾经听过企业友人拒绝,某传统产业第一代创业家虚心倾听客户的想法,逐步壮大集团规模;等到第二代接班后,不但有所了解客户的需求,反而变成客户要听他们的意见。 近来陆续有外商发布企业风险调查报告,不意外地,疫情,贸易战,全球暖化,资安等都列榜前十大风险,唯独不见「企业接班」级别;难道国际企业不在乎接班吗?当然不是。如前所述,外商对区分经营权,所有权的观念早已成为DNA,自然不会特别将接班视为“经营风险”。甚至是针对台湾企业做的类似调查,与国际企业不同之处在于,本土企业对接班仍在“只可意会,不可言传”的阶段;有如长辈年事已高,晚辈不敢讨论遗弃处方规划一样。 根据调查,台湾战后婴儿潮世代的创业家,已逐渐步入交班阶段,可是还有7成没有具体的接班计画。国外的调查则发现出残酷的现实:30%的家族企业可以顺利传承到第二代,能顺利传到第三代的只有12%,而能传到第四代的只剩下3%。老一辈企业掌门人百年之后,企业顿失「精神领袖」,如果没有妥善的接班计划,第二代中“企图心旺盛”的晚辈就可能积极推进大位;万一是志大才疏散型的人出线,要不了几年,企业便枝离叶散,陷入入艰苦经营的矛盾境。 经营企业是社会责任,尤其是大型企业,IPO公司,责任更加重大。稳健经营,让员工安心,股东开心是首要任务。要谈永续经营,确立就职代理人制度是第一步,在风平浪静的阶段,就要开始安排接班班计划画,循序渐进,择优晋升,这样才称得上是优良的企业,也是优秀领导人的职责。 关于企业接班,巴菲特是这么说的:“如果要毁灭你所创立的事业,就交给自己的儿子吧!” 出处:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

言不及义的「菁英」是组织之瘤:中高阶主管镇日「练肖话」,经营业绩要好也难

平日工作已经足够繁重了,到了年底打考绩,更是主管的缩短时间,却也是检验组织人力结构与配置的好时机。 除了新创或以创意为主的公司采摘平行或变形虫架构外,多数组织都属于金字塔型结构,也就是基层员工人数最多,逐级往上移位;甚至是近年流行的复杂化组织,也只是让三角型压扁一点,不会是长方型或倒三角型的架构。组织存在的目的在执行策略,但策略目标要明确单纯,因此决策层级便无法广纳全体成员。提过组织多样性的思维,但是合并到营运面,还是要考虑每个人不同的能力与特质,适才适所,才能共同完成组织交付的任务。 关于管理,孔子有多余“金句”,其中也有过多被后人误解或批评的言论。就像“中人以上,可以语上也;中人以下,不可以语上也”。这话若放在社会平权的角度,似乎有问题,但在领导统御里就颇有实情。基层人员只要清楚了解被分配的任务,战斗力执行,不需要了解高阶决策的理路脉络。人的资质与历练程度不一,各安其职,各尽所能是最理想的配置,没道理强求磨练还不到位的基层员工,去承担部门主管,甚至首席执行官所应承担下的职责。 孔子还说过:“民能够由之,不可使知之”,早先被视为愚民心态,但近代有人重新断句,改为“民可,使由之;不可,使知之”:能力足的人,放手让他发挥;能力不足者,要教导让他明白道理。这样的解读,才符合孔子“有教无类,因材施教”的理念。这样的思维也呼应现代企业管理的精神,员工资质不同,提供适合的训练,让每个人都能在适合的职位上发挥最大的绩效。也因此,现代企业里,人力资源部门的角色也愈来愈吃重。 中阶主管要了解属下的特质,若碰到一些不甚灵光,不太开窍者,需耐心辅导沟通。然而组织类别的问题,会是在中高阶主管的言行举止,这标志着企业的整体素质。 明末清初,鸿儒顾亭林,也就是顾炎武,不愿受取代清廷为官,便由南而北沿途探寻是否有反清复明的机会。末了他的考察心得是:南方的知识分子「群居终日,言不及义”,北方的读书人则“饱食终日,无所用心”,眼见大势已去,便死心隐居著书立说。 公司的茶水间,抽烟区,或附近的咖啡店里,常见到一群同事凑在一起闲聊。研究显示,交换公司八卦消息对员工的向心力和整体绩效有正面效果;但是如果一群中高阶主管镇日“练肖话”,经营业绩要好也难吧!过去拜访客户的经验,如果高阶主管不谈正事,尽讲些风花雪月,显示企业营运败象已露;也常见一些业务主管好高骛远,喜好空谈,老是承诺一些做不到的事,也形同公司的未爆弹。 组织的中高阶成员中,若有太多言不及义或无所用心者,必然会消耗未来的发展及经营资源。企业如此,受害的只是利害关系人,如果国家社会也有一群自诩为菁英,却只会夸张其谈,看人挑水腰不疼的评论者,除了折损自己的菁英形象外,对整体社会也毫无贡献。 对!我说的就是你所想的那些人! 出处:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

一山不容二虎?放掉梁孟松迎来蒋尚义…从中芯两大将动向看“妥协”这门艺术

在新竹科学园区成立40周年纪念活动上,出现令众人惊喜的一幕:台积电张忠谋前董事长和联电曹兴诚前董事长握手寒暄,相互致意问好。媒体多以“世纪大和解”形容这次的互动,但我却认为,两位半导体界的前辈,当年各自坚持理念,并在职位上努力,没有对错,只有策略的选择;而今双双都自第一线退下,聚首叙旧,是相当温馨自在的画面。

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台湾傲人的防疫成就,是靠尊重专业来的!一场疫情给我们的一堂管理课

又到了年底各家企业拟定明年营运计画的时候了。回想一下去年此时推估的新年度营运展望及编列的执行计画,再一一对照今年以来内外在环境的种种变化,几乎都在意料之外。   2020年一开年便凶猛报到的COVID-19,打乱了所有的既定计画,是我入行40多年来从未见过的景象。就过去的经验,一旦预期的环境发生变化,我们会整调原先的策略或计画,这是常有的事。但是当先前所有假设的基础都不存在时,光修改计画是不够的,要嘛全面停摆,不然就是全盘推翻重新来过。   碰到这种未曾经历过的冲击,随着讯息逐渐清晰,遵循政府政策,即使有很多限制,我们还是全力配合执行:戴口罩、分区分批上班、员工健康管理等。面对未知的事物,我们宁可紧张应对,也不能掉以轻心、散漫对待。   因为有了先前的「过度反应」,台湾获得傲人的防疫成就,下半年才有「报复性旅游」、「报复性消费」的本钱。值得一提的是,像邮轮这种密闭空间,原本被视为是群聚感染的高度危险环境,竟然能在良好的防疫基础下,发展成境内跳岛旅游的新卖点。   然而,纵使防疫成效优良,仍有人对严格的管制措施有不同的意见。   防疫是科学议题,需要以专业的态度处理。但是在组织里,总会有高阶人员,或碍于面子,或想凸显自己的与众不同,而不愿配合防疫措施,甚至要求开封解禁,坚持没有说服力的「坚持」。   进入秋冬疫情再度升温之际,每个人都要做好自身的防疫管理,减少出入高风险场所的频率。往往我们自以为没事,却在无意中将病毒传染给周遭体质较弱的人。在安全可靠的解方还未面世前,每个人都要以群体的安全为重。   企业防疫以员工为优先,戴口罩是基本要求,若有特殊需求,也要提供防护衣等全套安全措施,尽力打造一个安全无虞的工作环境。如果企业资源力有未逮,那么严格阻止有健康疑虑的人来上班,会是最后一道防线。   台湾防疫几是滴水不漏,已有200多天没有境内确诊病例;如果每个国人、每家企业都恪尽己责,严格执行防疫作为,那么政府也应思考是否要适度放缓封锁强度。因为前有外交泡泡,后有经济泡泡,甚至研议中的旅游泡泡,看来目前选择性开放国际交流的经验尚称良好,在这样的前提下,若能筛选适合的国家进行更多方面的交流,或许是政府下一阶段可以思考的方向。   管理决策要有科学证据,尤其像COVID-19这类全新事件冲击营运,单凭过往的经验法则已不适用,这时更须仰赖有系统的科学数据,作为判断基础。   先前部分民众极力反对日本福岛地区的农产品开放进口;日本一向是台湾人出国旅游的首选地区,而台湾人在日本狂吃猛喝,却从不在意吃进肚子里的是不是福岛的产品。   相信科学数据、尊重专家,是维系现代社会的基本要素。我们对社群媒体上来源不明的假讯息置信不疑,却对严谨的科学数据多所批评,这样的行径很难与理性动物画上等号。同样地,在组织里,我们要听信茶水间里的耳语消息,还是要相信领导人的理性决策呢? 出處:《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332

中國重金利誘台半導體人才頻傳》台灣企業要思考的事:為何無法提供更高薪酬給有能力的人?

1200年前,韓愈在《進學解》裡提到:「業精於勤,荒於嬉;行成於思,毀於隨。」我們比較常聽到前一句,惕厲學子要勤奮精進學業,切莫因嬉戲而荒廢了。後一句則多被忽略,是提醒我們要慎思才能成就德行,不要因隨便苟且而敗壞了品性。

主管的命令不能牴觸CEO的決策!再優秀的員工只要陽奉陰違,都是執行力的最大阻礙

組織成長到一定程度,就會往水平發展,或成立不同的事業部,或在不同的地區設立據點、分公司;各單位主管的領導風格不同、所處環境各異,碰到的問題也不一樣,解決問題的手法也不同。如果屬於部門層級的事務,正好可驗收主管的管理能力,但若涉及企業層級的事務,就必須由最高領導人出面整合成組織可共同遵守的準則,不能有太多的模糊空間。

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