企業成長的義務與挑戰
全球景氣動盪不安，不久前各方還樂觀表示看不到一片烏雲，才一轉眼就說前景不明，要摸著石子過河。儘管政府財經單位及智庫多預測今年台灣GDP成長率只能勉力保二（經濟成長率2％），但對於有企圖心的企業及優秀的領導人而言，仍能無懼於大環境的負面因素，勇往直前，大膽設定成長目標。
企業為什麼要追求成長？安逸地待在歲月靜好的舒適圈不就好了嗎？如果是個體經營的小買賣，或是在過去產業界線壁壘分明的時代，或許還有「井水不犯河水」的桃花源可待。但是當今的無形產業界線或有形地理疆界愈來愈模糊，企業必須長得更強更大更壯，才有能力因應跨界而來的競爭和挑戰。
對企業內部而言，如果組織不成長，優秀的人才沒有發展空間，離開只是時間的問題。如果組織不成長，員工的薪酬待遇數十年如一日，組織必然逐漸崩解衰敗。尤其現在勞／資供需關係敏感又微妙，領導人能否端出足以說服人心的成長願景，更是企業招募人力的基本要件。更嚴苛地說，除非沒有永續經營的打算，否則，管理一家長期無法成長的企業是不道德的。
併購後的組織文化融合，成為企業一大挑戰
一般將企業的成長，分為有機成長和併購（M&A）成長。有機成長指的是固守本業，胼手胝足、一步一腳印地發展茁壯；多數企業都是這麼發跡的。併購成長則是當企業達到一定規模後，在既有的經營範疇裡，不易再獲得有機成長的空間，轉而採取較快速的成長方式。20多年前，鴻海便採取連續積極併購的方式，達成集團營收年年成長二成的目標，進而躍居台灣電子代工一哥。
常在媒體看到企業併購的報導，兩造總是對合併後的前景充滿光明期待。然而，併購要成功並不簡單，研究發現，有將近2／3的併購案是以失敗收場，甚至被戲稱為，比好萊塢明星的離婚率還高。
企業併購後的組織文化融合是一大挑戰。職業生涯參與過上千件併購案的奇異前CEO傑克．威爾許，歸納出企業併購的七大陷阱，包括誤信對等合併可行、忽略文化相容性、被併購方喧賓奪主、整合時效拖延、併購方露出征服者嘴臉、付出太高代價，以及被收購方員工的抗拒情緒。
威爾許特別強調，最後一項是針對被併購方員工的喊話；併購已是既定事實，就該抛棄失敗者情結，轉而站在收購方的立場，「熱情洋溢、樂觀進取、體貼支持」，積極參與新組織的運作。
想起新加坡總理李顯龍所說「落地生根」的觀念。華人保有「慎終追遠」的情懷，卻也因此老想著「落葉歸根」，而與在地環境格格不入，潛意識裡甚至敵視或輕視周遭真實生活中的人事地物。同理，在併購案中，被併購方留任的員工也要以「落地生根」的心態，為新的組織效力，發揮所長。
透過同業或異業策略聯盟，攜手幹大事
除了前述兩類成長外，企業還可以透過策略聯盟（strategic alliance），進行同業或異業間的合作，減少競爭衝突、降低經營成本。台灣曾經掀起各種組合的策略聯盟，主因在全球化趨勢下，以中小企業為主幹的台商，與巨人般的國際大廠單打獨鬥地談判、競爭，勝算並不大；在這樣的壓力下，團結力量大，攜手幹大事，存活、甚至成功的機率自然大增。
台積電（被要求）赴美、赴日，以及可能赴歐設廠，對相關供應鏈廠商而言，能跟隨護國神山進入國際市場，是個難得的成長契機，但同時也將面臨跨國經營的挑戰。針對此態勢，這兩年我積極倡議組建「半導體供應鏈平台」，成立新東向聯盟，以國家隊的集體力量前進先進國家，就近為當地客戶提供在地服務，並追求企業再成長的機會。
學者在進行台灣自行車業「A-Team」（台灣自行車產業聯盟）的研究時發現，聯盟企業間的合作，除了尋求或掌握未來發展機會，進而共同開發出新能耐的可能性外，個別廠商在合作過程中的投入、學習等互動過程，才是影響合作成效的關鍵因素。
換言之，在團體裡，就算棲身於成功的團隊中，也要摒除「吃大鍋飯」的心態；不論是企業或個人，每個成員都要積極參與、精進學習、貢獻所能，避免成為拖累團隊前進的包袱。套一句俗話「我為人人，人人為我」，抱著先利他、後利己的精神，才能享受因團隊成長而帶來的豐碩果實。
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- Co-Founder of TOPCO Scientific
Dr. J.W. Kuo