Dr. Kuo's Column

近年來，台灣社會在政治對立的消耗中逐漸失焦。許多本應以「效率」與「策略目標」為核心的公共議題，被過度政治化，甚至淪為立場對抗的工具。從企業經營的角度來看，這種現象並不陌生——當一個組織無法有效治理，再多的資源與優勢，終將被內耗吞噬。這也是我多年觀察的一個核心結論：台灣真正的風險，不在外部壓力，而在治理能力的流失。

在企業中，不同部門基於各自職責，爭取自身最大利益，本是常態。然而，成熟的公司治理機制，會透過董事會層級的討論與溝通，最終形成整體最適決策。一旦決策確立，組織即需一致行動，這不只是紀律問題，更是企業競爭力的根本。

當效率成為競爭力：AI時代下的決策與共識機制
反觀當前政治環境，許多重大議題——特別是具高度時效性的國防與經濟政策——卻經常陷入「不排議程、不溝通、不討論」的僵局。這種情況，在企業中等同於董事會無法召開、決策無法落地，其後果不言而喻。

更令人憂心的是，部分意見不同者並非提出替代方案，而是採取「凡事必反」的策略：要嘛消極怠惰，要嘛焦土對抗，最終形成玉石俱焚的結局。這種現象若發生在企業界早就被市場淘汰，但在政治場域中，卻反而被合理化。

當前世界已進入AI驅動的競爭時代，決策速度與品質，成為決定成敗的關鍵。企業在導入AI後，對決策的要求已不只是「正確」，更要強調：快速、充分資訊、具備執行的一致性。

日本企業長期強調「事前溝通」文化——透過反覆的報告、聯絡與相談（即討論），在正式董事會前便已形成高度共識，使決策得以迅速通過並執行。這種機制的本質，是將時間成本前移，換取決策效率。

反觀我們的公共治理體系，卻往往呈現「事前迴避、事中缺席、事後抵制」的現象。當時間成為競爭資源時，這種低效率不只是行政問題，而是直接削弱國家競爭力。

治理的核心不是制度，而是責任與紀律
治理不只制度問題，更是「人」的問題。在組織中，高階管理者的一言一行，會直接形塑組織文化。如果高層出現假公濟私——像是公務出差中挾帶私人行程、未報備兼職、甚至利用組織資源圖利個人——中基層員工必然有樣學樣，最終導致整體治理崩解。

即便某些行為在形式上「合法」，例如出差「順道旅遊、訪友、探親」、「打高爾夫球」等；然而治理的核心，不在於是否違反規定，而在於是否符合角色倫理。一旦「公私不分」成為常態，組織內部將不再以使命為導向，而是回歸個人利益計算。這正是治理失靈的起點。

許多人將企業家精神狹義理解為創業或創新，但在我看來，其核心其實是「責任排序」——能否將整體利益置於個人之上。

當組織經過充分討論形成決策後，成員有兩個選項：一是接受並全力執行，二是不認同決策選擇離開。最不可取的，是表面服從、實際抵制。這不光是紀律問題，更形同對組織的「背叛」。

過去我常以「養小孩」與「養小豬」作為比喻：前者重視長期培養與價值塑造，後者則追求短期績效與快速回收。缺乏企業家精神的組織，往往聚焦在「養小豬」的短線思維，自然無法建立長期競爭力。

舉半導體產業為例，台積電所建立的技術與供應鏈優勢，已帶動醫療、生技乃至大健康產業的外溢發展，使台灣在全球產業鏈中具備關鍵地位。

同時，台灣的經濟競爭對手，也早已從過去的城市型經濟體，如香港與新加坡，提升至日本、韓國，甚至部分G7國家；這代表我們已站上更高階的競爭舞台。

然而，當外界期待台灣發揮更大影響力時，我們內部卻仍陷於無謂的對立與消耗。這不僅削弱政策推進速度，更可能錯失產業轉型的關鍵時機。

無論是企業還是國家，最終的競爭，不在於資源多寡，而在於治理能力。能否在分歧中形成共識？能否在壓力下快速決策？能否讓個體服從整體、短期服從長期？這些問題，看似抽象，卻決定了組織的生死。

台灣不缺人才，也不缺機會，真正稀缺的，是願意為整體利益承擔責任的治理者。唯有回到理性、紀律與責任的軌道，台灣才能在變動的國際局勢中，站穩腳步，持續前行。

（作者為前經濟部長、崇越集團創辦人）