共同创办人专栏

近来台湾资本市场十分热闹，多家营运绩效不错的公司相继办理现金减资。

现金减资的初始本意是「还资于民」，因为公司手上现金太多，但是由于经营环境变数大，在没有更好的资金运用计画下，透过现金减资，把资本还给股东，维护小股东的权益，相当符合公司治理精神。

不过也有一些公司办理现金减资的出发点是为了经营权，当中更有一家龙头企业，内部人为了争夺公司主导权，用尽减资、议事等手段取得优势，暂居下风者便不断在媒体放话，似乎忘了这是一家已经上市的大众公司，经营权的更替不再是关起门来的「家内事」。

ESG重环保，却冷落社会、治理

台湾导入CSR（企业社会责任）已有20年，近来更聚焦于ESG（环境、社会、治理）议题，且逐步落实至上市上柜公司。不少公司积极配合，努力朝着永续经营的方向迈进。

不过由于碳议题是当前热门焦点，多数ESG的讨论也围绕在环保议题，于是便冷落了「社会」和「治理」的领域。

前述争夺经营权的便是漠视公司治理及利害关係人的标准范例，可是却不见媒体、主管机关针对这个角度进行评论与批评。

ESG涉及的范围极广，任何看得到、碰得到的，都可以涵括在内，却也因为包山包海，反而常常让企业视而不见，或选择性执行，而忽略了真正的内涵。

近来台湾科技产业蓬勃兴旺，供应链大厂大幅扩厂、招募，带动产业、经济、薪资、房市各方面都欣欣向荣。

同时，大厂需才孔急，政府出面协助成立产业人才培训单位缓不济急，人才产出数量也不足以支应大厂所需；除了扩大招聘非顶尖大学的毕业生，甚至向业界挖角。基于一般上班族的比较利益观点，大厂提供的种种有形福利和无形光环，很难开口说不。

然而，大厂挖角对象开始指向产业供应链里中小型厂商派驻大厂的人员，规模明显小得多的中小型供应厂商，怎么经得起主力战将跳槽至大客户？

中小型公司的人才招募或培育难度甚高，难得拥有优秀人才却动辄被挖走，以致企业规模始终长大不，形成恶性循环。

再者，服务大厂的供应链驻厂人员转枱至大厂后，对旧东家的营运模式和成本结构瞭若指掌，万一再回头砍供应价格，中小型供应商的处境只能用「雪上加霜」来形容。

竞争策略大师麦可波特（Michael Porter）将价值链区分为主要活动和支援活动；最极致的作法，是每家企业只做自己最拿手、最有竞争力的部分，其他不擅长或非核心业务，则委由该部分做得最好的厂商提供。

但在实务上，每家公司总想尽可能把所有活动的价值纳为己有，于是供应链大厂在主要价值活动中，如研究、制程、生产等，愿意投入资源积极培养人才，但在支援价值活动方面，如厂务、人资、总务管理等，则伺机向供应商挖角。

此外，大厂规模大，有足够的谈判筹码，毛利维持四、五成不是问题，但为了提升本身的绩效，往往会要求毛利只有十几趴的供应商cost-down，没有顾及供应商也有基本管销成本的负担。

大厂挖角供应商人才有违ESG精神？

就企业经营的观点，为公司争取最优秀的人才、争取最佳的竞争优势实属天经地义；但是现代经营主流思维，已逐渐从上世纪的竞争关係转向共好共荣的伙伴关係。

供应链的中小厂商一旦因为人才被大厂挖走了而失去优势，大厂当然可以事不关己，另寻更适合的协力厂商，但是，这样是否有违当代普遍标榜的ESG精神？

近来资安事件频传，一家大厂导入价格不菲、规格颇高的资安系统，并要求供应商也同步导入，以统一彼此间的资安标准。这样的要求完全合理，但更周延的作法是，大厂规划好一整套完善的系统，并协助供应商导入，更要考量到中小型供应商资源不足的困难，提供必要的协助。

非洲大象集体活动，总是由一头母象领头带着成员四处寻觅水源与食物，成员中有大有中有小，若是较弱小的成员跟不上队伍，领头母象会停下来等候，绝不会落掉一个。

如果把象群看成供应链，大厂领着供应链前进，但不会闷着头一马当先地往前冲，也要顾及中小型伙伴的利益。善待供应链，以供应链整体共存共荣为目标，这才是符合ESG精神的供应链完美典范。